Esencial para el buen funcionamiento de una empresa, el control de gestión debe, como la mayoría de los ámbitos de actividad, aprender lecciones del contexto sanitario. Aún no se conoce el impacto de la pandemia de COVID-19 en las empresas, pero sigue siendo innegable que una buena capacidad de adaptación equivale a la supervivencia para muchas de ellas. Pierre-Laurent Bescos, experto en gestión del desempeño, nos habla sobre el control de gestión y sus necesidades de agilidad.
La combinación de determinadas palabras puede resultar confusa. De hecho, ¿cómo podemos comparar el término emergencia que, en el contexto actual, se refiere a lo médico, con la control de Gestión, que se refiere a la gestión del desempeño (planificación, seguimiento de actividades y toma de decisiones)?
La crisis sanitaria está provocando una avalancha de artículos y libros sobre el tema de las lecciones que se pueden aprender de ella. Y esto en todos los ámbitos, incluida la gestión empresarial. Pero ¿hasta qué punto la crisis sanitaria tiene consecuencias para el control de gestión?
Este difícil período ha puesto de relieve una palabra: agilidad. Esto se utilizó en particular para criticar la acción del Estado francés o incluso la de la Unión Europea. De hecho, estas entidades carecerían de capacidad de respuesta para resolver los problemas relacionados con el COVID-19. En gestión, la idea de agilidad es antigua y, por tanto, tiene implicaciones para el control de gestión. Pero ¿cuáles son estas implicaciones que ahora se están convirtiendo en necesidades urgentes?
Agilidad y gestión
Si nos referimos al sentido común, ser ágil significa ante todo tener reactividad. Se trata de ser rápido en la toma de decisiones y en su implementación.
Pero la velocidad no es la única cualidad que hay que movilizar. Definida como una determinada habilidad en los movimientos corporales, la noción de agilidad en el contexto empresarial es similar a la flexibilidad. La aplicación más frecuente en la gestión empresarial se refería inicialmente a los proyectos informáticos: este enfoque pretende ser más flexible y adaptado, y sitúa las necesidades del cliente en el centro de las prioridades del proyecto.
En la gestión, se trata más bien de reaccionar ante un contexto económico calificado de VUCA. Este acrónimo significa “volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambigüedad”. Este contexto es complejo de entender y cuyas tendencias no están claras. En resumen, este contexto específico de los mercados emergentes se ha generalizado en todo el planeta.
Muchos líderes han utilizado el término agilidad para promover cambios organizacionales más acordes a este tipo de contextos. Por ejemplo, Saint-Gobain abandonó su organización tradicional en torno a líneas de negocio para adoptar una gestión de sus actividades por países para ser “más ágil” y “más cerca de los mercados” (Le Monde del 26/11/2018). Más recientemente, Danone diseñó un plan de reorganización titulado Local primero, para pasar de una organización por profesión a una organización por país. De esta forma, Danone estima que podrá reducir sus costes en 700 millones de euros (Le Monde del 18/05/2021). La palabra clave pasa a ser capacidad de respuesta a los mercados cambiantes.
¿Pero cómo entender un contexto VUCA?
- por alli volatilidad mercados: esto requiere una mayor flexibilidad, por ejemplo teniendo capacidades de producción capaces de reaccionar más rápidamente a las variaciones locales de la demanda;
- l'incertidumbre : abordarlo implica procesar información de todo tipo para detectar tendencias y variables clave que explican la demanda. Esto es lo que justifica en particular la grandes datos y digitalización;
- el complejidad : requiere una simplificación de las estructuras y procesos organizacionales en todos los niveles para una mayor capacidad de respuesta y eficiencia en las decisiones y su ejecución.
- ambigüedad : se puede reducir experimentando con nuevas soluciones e innovando.
¿Cómo podemos hablar también de agilidad para el control de gestión?
Agilidad y control de gestión
Ya existe un control de gestión ágil, que ha sido probado por algunas empresas piloto. Este es principalmente el caso del enfoque presupuestario con la más allá del presupuesto. No se trata de una gestión sin presupuesto, sino de una revisión de la herramienta que favorece las frecuentes modificaciones de las previsiones.
A esto se suma:
- reducción del número de objetivos definidos;
- mayor descentralización de las decisiones;
- flexibilidad en la asignación de recursos a las unidades de negocio;
- simplificación de la evaluación del desempeño.
También observamos la necesidad de cuadros de mando más acordes con las necesidades de los gestores, una mejor consideración de la conexión entre los objetivos financieros y no financieros o la introducción de indicadores sobre riesgos y desarrollo sostenible. La digitalización se utiliza como medio esencial para reducir los tiempos de presentación de informes. Por ejemplo, las aplicaciones para teléfonos inteligentes permiten a los gerentes ver el desempeño logrado en tiempo real. Cuando se trata de análisis de costos, la variable tiempo se vuelve esencial, ya sea para monitorear tarifas horarias, desarrollar nuevos productos u optimizar procesos de suministro o producción.
Hacia la gestión del cambio
En definitiva, algunas pautas hacen que el control de gestión sea más ágil en un entorno VUCA. Lo más importante es restablecer la coherencia, en particular garantizando una mejor coordinación entre los diferentes instrumentos de control de gestión. Entre otras prioridades: reducir el tiempo necesario para difundir los indicadores clave de gestión y utilizar las herramientas denominadas ágiles, más proximidad con los clientes de control de gestión... Esta necesidad de proximidad no sólo implica estar más cerca geográficamente de los centros de responsabilidad sino también comprender mejor sus necesidades de conducción para evitar ser pérdida de tiempo. En estas condiciones, los controladores de gestión podrían considerarse como Compañeros de negocio o incluso gerentes de desempeño.
Esto requiere una gestión del cambio cuidadosa y constante porque los hábitos son difíciles de cambiar. Por ejemplo, es habitual ver en formación a controladores de gestión que aún no dominan el trabajo colaborativo (compartir documentos, en particular). Sin embargo, el auge del teletrabajo en el actual contexto sanitario ha permitido reducir las brechas entre empresas. Esto significa que las diferencias a la hora de tener en cuenta la agilidad en el control de gestión son significativas en función del sector de actividad, el modo de gobierno, el tamaño o incluso según otros factores de contingencia de los que es habitual el control de gestión.
Referencias bibliográficas
- BENNETT N. y LEMOINE GJ – Qué diferencia hace una palabra: comprender las amenazas al rendimiento en un mundo VUCA. Horizontes empresariales, 2014, vol. 57, núm. 3, pág. 311-317.
- AGHINA W., DE SMET A. y WEERDA, K. – Agilidad: Rima con estabilidad. McKinsey trimestral, 2015, vol. 3, pág. 58-69.
- Manifiesto ágil
- Principios del Manifiesto Ágil
