El sector sanitario es un mundo complejo, cambiante y profundamente humano. Gestionar en este ámbito no es algo que se pueda improvisar: requiere una postura de liderazgo capaz de combinar rigor, adaptabilidad, humanidad y eficacia operativa. Entre las exigencias institucionales, las limitaciones presupuestarias, la escasez de profesionales cualificados y las crecientes expectativas de los pacientes, los retos son numerosos. ¿Cómo gestionar con éxito en este sector? ¿Cuáles son las estrategias y buenas prácticas a adoptar? Sandrine Pierrat, ejecutiva sanitaria y formadora, especializada en gestión, calidad y gestión de riesgos, nos da las respuestas.
El papel del gestor, ya sea ejecutivo sanitario, alto ejecutivo sanitario o director asistencial, va mucho más allá de la gestión administrativa u organizativa. Se trata de unir equipos en torno a objetivos comunes, garantizar la calidad y la seguridad de la asistencia y mantener un entorno de trabajo sano, respetuoso y motivador.
Cifras clave
62 % de los gestores sanitarios afirman que no tienen tiempo suficiente para apoyar a sus equipos (FHF, Barómetro de la Gestión Hospitalaria, 2024)
1 de cada 3 cuidadores quiere más reconocimiento en su día a día (HAS, Enquête sur la qualité de vie au travail, 2024)
70 % de los equipos que se han beneficiado de un proyecto de mejora continua informan de una mejor cohesión (DREES, Informe sobre la dinámica de los equipos en los establecimientos sanitarios, 2024)
Crear un entorno de trabajo positivo y colaborativo
Un entorno de trabajo sano, cooperativo y estimulante es la base de cualquier dinámica de equipo eficaz. Esto es especialmente cierto en los centros sanitarios, donde las tensiones pueden ser frecuentes y la carga emocional elevada.
Comunicación transparente y abierta
La calidad de la comunicación interna es un factor determinante de la cohesión y el rendimiento colectivos. La transparencia, la escucha activa y el respeto mutuo son los pilares de esta comunicación.
Marie-Hélène, ejecutiva sanitaria en atención médica y rehabilitación (SMR) :
"La introducción de reuniones semanales en las que todos pueden expresarse libremente ha transformado las relaciones dentro del equipo. Ahora los cuidadores se sienten escuchados y tenidos en cuenta.
Las reuniones de equipo no deben ser meras transmisiones descendentes, sino un foro de intercambio, regulación y co-construcción.
Ejemplo de reunión de equipo
Duración: 30 minutos
Frecuencia: todos los jueves a las 13.30 horas
Participantes: gestores, enfermeros colegiados, auxiliares de enfermería, especialistas en rehabilitación, trabajadores sociales, psicólogos, agentes de servicios hospitalarios, etc.
Objetivos: difundir información, regular tensiones, coordinar acciones, sugerir mejoras, etc.
Bienvenida del responsable: recordatorio de las reglas (escucha activa, no interrupciones, respeto de las opiniones)
Puntos positivos de la semana pasada
Seguimiento de las acciones decididas la semana anterior
Revisar los problemas planteados anteriormente y comprobar que se han resuelto: por ejemplo, mejorar la gestión de los carros de asistencia, actualizar los horarios de fisioterapia.
Ejemplos de temas tratados entre los que figuran en el orden del día: organización (por ejemplo, dificultades para coordinar los horarios de rehabilitación con los cuidados higiénicos).
Reconocimiento
Valorar el esfuerzo y el éxito es una poderosa fuente de motivación y lealtad. Un simple "gracias", un comentario positivo bien formulado o una nota escrita de reconocimiento pueden tener un impacto mucho más profundo de lo que imaginas.
Lionel, Director de Cuidados:
"Felicitar a un agente por su implicación en una situación compleja refuerza su autoestima y crea una dinámica colectiva".
Ejemplo de reacción positiva
Durante una semana especialmente ajetreada (2 ausencias que no pudieron ser sustituidas, varios ingresos urgentes), la enfermera de tarde reorganizó espontáneamente la planificación de los cuidados con la AH presente para garantizar que los cuidados se prestaran a tiempo, manteniendo al mismo tiempo la calidad de las comunicaciones.
Comentarios positivos del director
"Me gustaría felicitarte por la forma en que gestionaste la situación el viernes. En cuanto te enteraste de las ausencias, revisaste rápidamente las prioridades, organizaste el reparto de tareas con tu compañero e informaste al equipo de noche de los cambios. Gracias a tu organización, toda la atención se prestó a tiempo y las comunicaciones fueron claras y precisas. Este tipo de capacidad de reacción y coordinación es inestimable para la calidad de la atención y el bienestar del equipo. ¡Seguid así!
Lo que ha hecho el gestor en concreto :
Observación directa: se tomó el tiempo necesario para observar el comportamiento y sus efectos.
Feedback inmediato: feedback el lunes siguiente por la mañana, para que la acción aún esté fresca.
Estructura clara: hechos observados → impacto positivo → estímulo para continuar.
¡Fórmate!
¿Desea reforzar su postura directiva y sus capacidades de comunicación para infundir una dinámica de equipo positiva y alcanzar con éxito sus objetivos? Descubra el programa de formación Gestión de equipos: buenas prácticas.
Puntos clave:
- Identifique el estilo de dirección más adecuado para sus empleados
- Activar las palancas de la motivación
- Adaptar la comunicación a las situaciones y a las personas
- Apoyo diario a su equipo
Ejemplos de ejercicios prácticos :
- Dar feedback, adaptar su estilo de gestión a una situación determinada
- Autodiagnóstico para descubrir su propio estilo de gestión
Lea también : Feedback: una palanca para el éxito de la gestión
Gestión de conflictos
Las tensiones forman parte de la vida en equipo, sobre todo en las organizaciones de alta presión. Por tanto, el papel del directivo es prevenir, identificar y apaciguar los conflictos, sin eludir la cuestión.
El objetivo no es "vigilar" la situación, sino establecer un marco claro y ayudar a las partes implicadas a encontrar una solución constructiva. Los directivos pueden recurrir a herramientas como la mediación, el análisis sistémico y las entrevistas de replanteamiento comprensivo.
Algunas herramientas útiles
Mediación
Dos auxiliares llevan varias semanas sin hablarse, tras una disputa sobre la asignación de los aseos. El ambiente en el equipo es tenso y otros compañeros empiezan a tomar partido.
Acción ejecutiva :
- Organizar una reunión con los dos cuidadores en un entorno neutral.
- Establecer reglas: escuchar sin interrumpir, respetar, no hacer acusaciones personales
- Invita a todos a explicar sus sentimientos y su percepción de los hechos
- Reformular para aclarar e identificar puntos en común
- Concluye con un acuerdo por escrito: reparto claro de tareas y compromiso de intercambiar información directamente en caso de problema.
Resultado:
Los dos profesionales vuelven a comunicarse. El conflicto latente se apacigua, evitando un deterioro duradero de la cohesión del equipo.
Análisis sistémico
Hay tensiones recurrentes entre enfermeros y fisioterapeutas por los tiempos de movilización de los pacientes. Cada profesión acusa a la otra de no respetar la organización.
Acción ejecutiva :
- No trata de culpar a nadie, sino que observa toda la operación.
- Identifica que los calendarios se elaboran por separado, sin coordinación interdepartamental.
- Reúne a las partes interesadas para visualizar en un gráfico la distribución de las intervenciones en torno al paciente.
- Establecer un horario conjunto
Resultado:
Se elimina la fuente estructural del conflicto (horarios compartimentados). La relación IDE-fisioterapeuta mejora porque se aborda la causa de fondo.
Entrevista de replanteamiento de la atención
Un miembro del personal del hotel habla con frecuencia de forma brusca a los pacientes, lo que da lugar a quejas.
Acción ejecutiva :
- Convoque rápidamente al empleado para una reunión individual, en un ambiente tranquilo.
- Ofrece una descripción precisa de lo observado ("Tres pacientes me han informado de que eran muy bruscos cuando se les servían las comidas").
- Escuchar la versión del agente (estrés, sobrecarga, falta de formación en comunicación)
- Reformular para confirmar la comprensión y reiterar las expectativas profesionales.
- Proporciona apoyo (formación en recepción de pacientes + observación sobre el terreno)
- Establezca un periodo de seguimiento de 1 mes
Resultado:
El comportamiento mejora, el agente se siente apoyado en lugar de juzgado y cesan las quejas.
Formación
Gestión de conflictos en el sector sanitario y médico-social
Muchos centros sanitarios se enfrentan regularmente a conflictos que perturban su funcionamiento. Este curso de formación pretende capacitar a los directivos para prevenir y gestionar más eficazmente estas situaciones, con el fin de mantener la eficacia de sus equipos y la calidad de su vida laboral.
Apoyar el desarrollo de las capacidades del equipo
Los profesionales de la asistencia están en constante aprendizaje, porque el sector evoluciona a un ritmo vertiginoso. Los directivos deben ser el motor de esta dinámica de desarrollo continuo, tanto a nivel individual como colectivo.
Formación continua vinculada a las necesidades sobre el terreno
Ofrecer una formación pertinente y adaptada a las necesidades detectadas contribuye a mantener un alto nivel de calidad en la práctica y a reforzar la profesionalidad.
Temas :
- Geriatría : bientraitance, Alzheimer y demencias relacionadas, cuidados paliativos y final de la vida
- Urgencias : violenciacomunicación
- Cirugía: heridas y cicatrización, equipos de movilización, dolor
- Pediatría: atención a través del juego, relación con las familias
- Medicina : transmisiones selectivas, Inicio
La organización de entrevistas profesionales periódicas, la identificación de las expectativas de los empleados y la elaboración conjunta de planes de formación son formas de hacer que el enfoque sea vivo y eficaz.
Estudio de caso: evaluación de necesidades y propuestas de formación
Fase 1: Preparación de la entrevista
El gestor se prepara para la entrevista repasando el rendimiento actual del profesional sanitario, su historial de formación y los objetivos de la unidad o el departamento. También prepara una lista de preguntas abiertas para orientar el debate.
Fase 2: realización de la entrevista
Durante la entrevista, el gestor y el profesional sanitario discuten los siguientes puntos:
- Evaluación de las competencias actuales: ¿cuáles son las competencias actuales del profesional y cómo las utiliza en su trabajo diario?
- Expectativas y aspiraciones: ¿cuáles son los objetivos de carrera del profesional? ¿Qué nuevas competencias le gustaría adquirir?
- Identificar necesidades: ¿hay áreas en las que el profesional se siente menos competente o en las que le gustaría mejorar?
Ejemplo: los profesionales sanitarios pueden necesitar mejorar sus habilidades para interpretar ECG complejos en una urgencia. Esta necesidad surge del estrés o de la falta de soltura y repercute directamente en la seguridad y la calidad de la asistencia.
Etapa 3: Co-construcción del plan de formación
Una vez identificada la necesidad o necesidades, el directivo y el empleado trabajan juntos para explorar posibles soluciones de desarrollo. Esta fase de colaboración garantiza el apoyo del profesional y la pertinencia de las acciones.
El plan puede movilizar varias palancas:
- formación externa conducente a la certificación: inscripción en cursos especializados ofrecidos por organizaciones de formación reconocidas (por ejemplo, formación en lectura avanzada de ECG, formación en educación terapéutica del paciente).
- formación interna, participación en talleres
- tutoría y mentoría: organización del apoyo de un compañero con más experiencia o de un mentor en un campo específico para transferir conocimientos prácticos
- otros métodos: participación en conferencias, congresos profesionales o inscripción en un diploma universitario (DU).
La elección de las acciones depende de la naturaleza de la necesidad, el perfil del agente, el calendario del departamento y los recursos disponibles.
Etapa 4: Planificación y seguimiento
El gestor y el profesional sanitario acuerdan un plan de formación que incluye fechas y modalidades de participación. También fijan puntos de seguimiento para evaluar los progresos y ajustar el plan si es necesario.
Etapa 5: Evaluación posterior a la formación
Tras la formación, el gestor y el profesional sanitario se reúnen de nuevo para evaluar la eficacia de la formación y debatir los pasos siguientes. Esto puede incluir la identificación de nuevas necesidades de formación o el ajuste de los objetivos profesionales.
Siguiendo estos pasos, el proceso de entrevista profesional se convierte en una herramienta dinámica para el desarrollo continuo de las competencias y la satisfacción de los profesionales sanitarios.
La tutoría de nuevos profesionales, clave de la integración y la transmisión
La llegada de un nuevo empleado es una etapa delicada. Un apoyo estructurado, prestado por un tutor formado y dispuesto, facilita la integración, reduce el estrés inicial y fomenta la fidelización.
Julie, ejecutiva sanitaria en cirugía ortopédica:
"Tener un tutor durante mis primeros días como enfermera me permitió adaptarme rápidamente y fue decisivo para mi permanencia en la sala. Ahora hago lo mismo con los recién llegados.
La tutoría también ayuda a desarrollar competencias andragógicas y a transmitir conocimientos a nuevos colegas, estudiantes y alumnos, lo que refuerza el sentimiento de reconocimiento.
Definición de andragogía
Es el arte y la ciencia de enseñar a adultos, a diferencia de la pedagogía, que se ocupa más de enseñar a niños y adolescentes.
En el contexto de la tutoría sanitaria, la andragogía se basa en un principio clave: los adultos aprenden de forma diferente a los niños. Vienen con experiencia, conocimientos y percepciones de la profesión, y esperan que la formación sea directamente útil para su práctica profesional.
En un servicio hospitalario, un tutor que aplica la andragogía :
- Involucrar al recién llegado o al estudiante lo antes posible
- Relacionar las explicaciones con situaciones reales de la unidad.
- Se basa en los conocimientos que el individuo ya posee
- Utiliza comentarios constructivos para reforzar la autonomía y la confianza.
- Da sentido a los procedimientos explicando su impacto práctico en el paciente y en el equipo.
Delegación constructiva: facultar sin descargar
Delegar no es sólo asignar tareas, sino ayudar a las personas a crecer. No se trata de desentenderse, sino de apoyar, orientar y valorar las iniciativas.
Agnès, responsable de una unidad de cuidados de larga duración (USLD) :
"Cuando asigno una tarea, permanezco disponible, aclaro los objetivos y presto apoyo. Esto refuerza y da energía al equipo".
Lea también : Delegar y capacitar: buenas prácticas
Optimizar la organización y gestión de los recursos
El directivo es un actor clave en el rendimiento de la organización. Debe ser capaz de hacer malabarismos con unos recursos limitados, garantizando al mismo tiempo la calidad de sus servicios.
Gestionar el tiempo y las prioridades
En un sector en el que los imprevistos son frecuentes, planificar y establecer prioridades son habilidades cruciales. El uso de herramientas de gestión de proyectos, planificación colaborativa y visualización ayuda a estructurar la actividad.
Anne, ejecutiva sanitaria en atención hospitalaria a domicilio (HAD) :
"Gracias a un planificador compartido, hemos reducido el número de descuidos, duplicidades y tensiones relacionadas con imprevistos".
Garantizar la transparencia presupuestaria
La transparencia sobre los recursos disponibles, los costes y las compensaciones crea una dinámica de responsabilidad colectiva. Demasiado a menudo percibida como tabú, la cuestión presupuestaria puede convertirse en una palanca de movilización.
Aurélie, encargada de diálisis:
"Al explicar las limitaciones presupuestarias, pude implicar a las enfermeras en la optimización del uso de los consumibles. El resultado: una reducción de los residuos.
Ejemplos de optimización :
Filtros de diálisis: utilizarlos al máximo de su capacidad
Soluciones de diálisis: preparar la cantidad necesaria para cada sesión
Bolsas de solución de diálisis: uso de sistemas de distribución
Guantes estériles: formación con un equipo de higiene operativa (EOH) para garantizar un uso correcto
Desinfectantes: utilizar dispensadores adecuados
Vendas: utilizar tamaños adecuados para reducir las caídas y los residuos
Compresas: calcular el número necesario antes del tratamiento
Fomentar la innovación y la mejora continua
Los centros sanitarios necesitan innovar para adaptarse a la evolución de las necesidades, los requisitos normativos y los avances tecnológicos. El gestor es el catalizador de esta dinámica.
Fomentar la creatividad y la iniciativa
Fomentar un clima en el que se reciban positivamente las nuevas ideas estimula la motivación y la implicación. Estas ideas pueden ir desde simples mejoras cotidianas hasta proyectos más ambiciosos.
Emma, ejecutiva de pediatría :
Hemos creado un "muro del éxito" con testimonios de familias y resultados positivos de la atención. Esta iniciativa ha elevado la moral del personal y ha creado un verdadero espíritu de equipo".
Un entorno en el que las ideas son bienvenidas, incluso las más audaces, alimenta la creatividad y desarrolla la autonomía.
Utilización de datos e indicadores de resultados
La gestión basada en datos permite una gestión basada en hechos. Los indicadores de calidad, satisfacción, absentismo e incidentes son herramientas inestimables para objetivar las conclusiones y orientar la acción.
Michel, Responsable de Calidad:
"Los índices de reclamaciones y los indicadores de satisfacción nos permiten identificar los ámbitos que requieren atención y realizar mejoras continuas.
Apoyar el cambio
Cualquier cambio (nueva herramienta, reorganización, nuevo protocolo) debe contar con apoyo para ser aceptado. Esto requiere información, formación, diálogo y el nombramiento de funcionarios de enlace.
El directivo debe convertirse en un facilitador del cambio y no en un agente autoritario.
Hacia un liderazgo inspirador, encarnado y sostenible
Dirigir en el sector sanitario no es sólo gestionar equipos y horarios. También significa encarnar una visión, crear vínculos, apoyar la calidad de la asistencia y el bienestar de los profesionales. Los directivos deben saber escuchar, arbitrar, unir y proteger. También deben saber decir no, establecer un marco y hacer valer una directriz clara.
Un liderazgo eficaz en este sector se basa en 4 pilares fundamentales:
1. Dar ejemplo no exigir lo que no se encarna
2. Empatía profesional comprender las emociones y necesidades de los equipos sin emocionarse
3. Comunicación desarrollar la capacidad de escucha activa y comprensiva
4. Claridad establecer objetivos claros
Tenga en cuenta que su impacto no se mide sólo por las cifras, sino por la mirada de confianza en los ojos de la gente, los equipos unidos y la atención prestada con dignidad y amabilidad.
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Puntos clave:
Comunicarse en situaciones difíciles
Desarrollar su postura como gestor comunicativo
Optimizar la comunicación con los empleados
Dominar la dimensión emocional de la comunicación empresarial
