De gezondheidszorg is een complexe, snel veranderende en zeer menselijke wereld. Leidinggeven op dit gebied is niet iets wat je kunt improviseren: het vereist een leiderschapshouding die striktheid, aanpassingsvermogen, menselijkheid en operationele efficiëntie weet te combineren. Tussen institutionele vereisten, budgetbeperkingen, een tekort aan gekwalificeerde professionals en groeiende verwachtingen van patiënten, zijn de uitdagingen talrijk. Hoe kun je succesvol zijn in deze sector? Wat zijn de te volgen strategieën en beste praktijken? Sandrine Pierrat, manager en trainer in de gezondheidszorg, gespecialiseerd in management, kwaliteit en risicobeheer, geeft de antwoorden.
De rol van de manager, of het nu gaat om een leidinggevende in de gezondheidszorg, een senior leidinggevende in de gezondheidszorg of een directeur in de zorg, gaat veel verder dan administratief of organisatorisch management. Het gaat erom teams rond gemeenschappelijke doelstellingen te verenigen, de kwaliteit en veiligheid van de zorg te garanderen en tegelijkertijd een gezonde, respectvolle en motiverende werkomgeving te handhaven.
Belangrijke cijfers
62 % van de managers in de gezondheidszorg zegt niet genoeg tijd te hebben om hun teams te ondersteunen (FHF, Ziekenhuis Management Barometer, 2024)
1 op de 3 verzorgers wil dagelijks meer erkenning (HAS, Enquête sur la qualité de vie au travail, 2024)
70 % van de teams die hebben geprofiteerd van een project voor continue verbetering meldt een betere cohesie (DREES, Verslag over teamdynamiek in zorginstellingen, 2024)
Een positieve en coöperatieve werkomgeving creëren
Een gezonde, coöperatieve en stimulerende werkomgeving is de basis van elke effectieve teamdynamiek. Dit is met name het geval in zorginstellingen, waar spanningen vaak voorkomen en de emotionele belasting hoog kan zijn.
Transparante en open communicatie
De kwaliteit van de interne communicatie is een bepalende factor voor de collectieve cohesie en prestaties. Transparantie, actief luisteren en wederzijds respect zijn de pijlers van deze communicatie.
Marie-Hélène, leidinggevende in de gezondheidszorg in de medische en revalidatiezorg (SMR) :
"Het invoeren van wekelijkse vergaderingen waar iedereen zich vrij kan uiten, heeft de verhoudingen binnen het team veranderd. Zorgverleners voelen zich nu gehoord en gehoord.
Teamvergaderingen moeten niet simpelweg neerwaartse overdrachten zijn, maar een forum voor uitwisseling, regulering en co-constructie.
Voorbeeld van een teamvergadering
Duur: 30 minuten
Frequentie: elke donderdag om 13.30 uur
Deelnemers: managers, verpleegkundigen, verpleeghulpen, revalidatieartsen, maatschappelijk werkers, psychologen, ziekenhuispersoneel, enz.
Doelstellingen: informatie verspreiden, spanningen regelen, acties coördineren, verbeteringen voorstellen, enz.
Welkom door de manager: herinnering aan de regels (actief luisteren, geen onderbrekingen, respect voor meningen)
Positieve punten van de afgelopen week
Follow-up van acties die de week ervoor zijn besloten
De eerder genoemde problemen opnieuw bekijken en controleren of ze zijn opgelost: bijvoorbeeld het beheer van zorgkarren verbeteren, fysiotherapieschema's bijwerken.
Voorbeelden van onderwerpen die op de agenda staan: organisatie (bijvoorbeeld problemen met het coördineren van revalidatieschema's met hygiënezorg).
Erkenning
Het waarderen van inzet en succes is een krachtige bron van motivatie en loyaliteit. Een simpel bedankje, wat goed geformuleerde positieve feedback of een schriftelijke blijk van erkenning kan een veel diepgaander effect hebben dan je misschien denkt.
Lionel, directeur Zorg:
"Een agent feliciteren met zijn of haar betrokkenheid bij een complexe situatie verhoogt de eigenwaarde van de agent en creëert een collectieve dynamiek".
Voorbeeld van positieve feedback
Tijdens een bijzonder drukke week (2 afwezigen die niet konden worden vervangen, meerdere spoedopnames), reorganiseerde de verpleegkundige 's middags spontaan de zorgplanning met de HA erbij om ervoor te zorgen dat de zorg op tijd werd verleend, met behoud van de kwaliteit van de communicatie.
Positieve feedback van de manager
"Ik wil je feliciteren met de manier waarop je vrijdag met de situatie bent omgegaan. Zodra je hoorde van de afwezigheden, heb je snel de prioriteiten herzien, de taakverdeling met je partner georganiseerd en het nachtteam op de hoogte gebracht van de wijzigingen. Dankzij jouw organisatie werd alle zorg op tijd geleverd en was de communicatie duidelijk en nauwkeurig. Dit soort reactievermogen en coördinatie is van onschatbare waarde voor de kwaliteit van de zorg en het welzijn van het team. Ga zo door!
Wat de manager concreet deed :
Directe observatie: hij nam de tijd om het gedrag en de effecten ervan te observeren.
Onmiddellijke feedback: feedback die de maandagochtend erna wordt gegeven, zodat de actie nog vers is.
Duidelijke structuur: waargenomen feiten → positieve impact → aanmoediging om door te gaan.
Laat je trainen!
Wilt u uw leidinggevende houding en communicatievaardigheden versterken om een positieve teamdynamiek te creëren en uw doelstellingen met succes te bereiken? Ontdek het trainingsprogramma Teammanagement: best practices.
Belangrijkste punten:
- De managementstijl bepalen die het beste bij uw werknemers past
- De motivatiehefbomen activeren
- Je communicatie aanpassen aan situaties en mensen
- Je team dagelijks ondersteunen
Voorbeelden van praktische oefeningen :
- Feedback geven, je managementstijl aanpassen aan een bepaalde situatie
- Zelfdiagnose om je eigen managementstijl te ontdekken
Conflicten beheren
Spanningen maken deel uit van het teamleven, vooral in organisaties die onder hoge druk staan. Het is daarom de rol van de manager om conflicten te voorkomen, te identificeren en te bezweren, zonder het probleem uit de weg te gaan.
Het doel is niet om de situatie te "controleren", maar om een duidelijk kader vast te stellen en de betrokken partijen te ondersteunen bij het vinden van een constructieve oplossing. Managers kunnen gebruik maken van hulpmiddelen zoals bemiddeling, systemische analyse en sympathieke reframinggesprekken.
Enkele nuttige hulpmiddelen
Bemiddeling
Twee zorgassistenten praten al een paar weken niet meer met elkaar na een ruzie over de toewijzing van toiletten. De sfeer in het team is gespannen en andere collega's beginnen partij te kiezen.
Uitvoerende actie :
- Organiseer een ontmoeting met de twee verzorgers in een neutrale omgeving
- Stel regels op: luister zonder onderbreking, respect, geen persoonlijke beschuldigingen
- Nodigt iedereen uit om zijn gevoelens en zijn perceptie van de feiten uit te leggen
- Herformuleren om te verduidelijken en raakvlakken te identificeren
- Sluit af met een schriftelijke overeenkomst: duidelijke taakverdeling en toezegging om bij problemen direct informatie uit te wisselen
Resultaat:
De twee professionals beginnen weer te communiceren. Het sluimerende conflict wordt onschadelijk gemaakt, waardoor een blijvende verslechtering van de teamcohesie wordt voorkomen.
Systeemanalyse
Er zijn steeds terugkerende spanningen tussen verpleegkundigen en fysiotherapeuten over de mobilisatietijden van patiënten. Elke beroepsgroep beschuldigt de ander ervan de organisatie niet te respecteren.
Uitvoerende actie :
- Wil niet met de beschuldigende vinger wijzen, maar observeert de hele operatie
- Stelt vast dat planningen afzonderlijk worden opgesteld, zonder coördinatie tussen de afdelingen
- De belanghebbenden samenbrengen om de verdeling van interventies rond de patiënt op een kaart te visualiseren
- Een gezamenlijk schema opstellen
Resultaat:
De structurele bron van het conflict (gepartitioneerde schema's) wordt geëlimineerd. De relatie tussen IDE en fysiotherapeut verbetert omdat de oorzaak wordt aangepakt.
Zorgzaam reframen interview
Een medewerker van het hotel spreekt regelmatig abrupt tegen patiënten, wat leidt tot klachten.
Uitvoerende actie :
- Roep de werknemer onmiddellijk op voor een één-op-één-gesprek, in een rustige sfeer
- Geeft een nauwkeurige beschrijving van wat werd waargenomen ("Drie patiënten hebben mij gemeld dat ze erg kortaf waren toen de maaltijden werden opgediend").
- Luister naar de versie van de agent (stress, overbelasting, gebrek aan communicatietraining)
- Herformuleer om begrip te bevestigen en herhaal dan de professionele verwachtingen
- Biedt ondersteuning (training patiëntenontvangst + observatie in het veld)
- Stel een follow-up periode in van 1 maand
Resultaat:
Het gedrag verandert ten goede, de agent voelt zich gesteund in plaats van veroordeeld en de klachten stoppen.
Training
Conflictbeheer in de gezondheidszorg en de medisch-sociale sector
Veel zorginstellingen worden regelmatig geconfronteerd met conflicten die hun werkzaamheden verstoren. Deze training is bedoeld om managers toe te rusten om dergelijke situaties effectiever te voorkomen en te beheersen, zodat de efficiëntie van hun teams en de kwaliteit van hun werk behouden blijft.
De ontwikkeling van teamvaardigheden ondersteunen
Zorgprofessionals leren voortdurend, want de sector evolueert razendsnel. Managers moeten de drijvende kracht zijn achter deze dynamiek van voortdurende ontwikkeling, zowel individueel als collectief.
Bijscholing gekoppeld aan de behoeften in het veld
Het aanbieden van trainingen die relevant zijn en aangepast aan vastgestelde behoeften, helpt om de kwaliteit van de praktijk op een hoog niveau te houden en de professionaliteit te versterken.
Thema's :
- Geriatrie : bientraitance, Alzheimer en aanverwante vormen van dementie, palliatieve zorg en levenseinde
- Noodgevallen : geweldcommunicatie
- Chirurgie: wonden en genezing, mobilisatiemateriaal, pijn
- Kindergeneeskunde: zorg door spel, relaties met gezinnen
- Geneeskunde : gerichte uitzendingen, Home
Het organiseren van regelmatige professionele gesprekken, het vaststellen van de verwachtingen van de werknemers en het gezamenlijk opstellen van opleidingsplannen zijn allemaal manieren om de aanpak levendig en effectief te maken.
Casestudie: beoordeling van behoeften en trainingsvoorstellen
Fase 1: Voorbereiding op het sollicitatiegesprek
De manager bereidt het gesprek voor door de huidige prestaties van de zorgprofessional, zijn opleidingsgeschiedenis en de doelstellingen van de eenheid of afdeling door te nemen. Ze bereiden ook een lijst met open vragen voor om het gesprek te leiden.
Fase 2: het interview uitvoeren
Tijdens het gesprek bespreken de manager en de zorgprofessional de volgende punten:
- Beoordeling van huidige vaardigheden: wat zijn de huidige vaardigheden van de professional en hoe worden deze gebruikt in hun dagelijkse werk?
- Verwachtingen en ambities: wat zijn de carrièredoelen van de professional? Welke nieuwe vaardigheden zouden ze willen verwerven?
- Identificeren van behoeften: zijn er gebieden waarin de professional zich minder competent voelt of zich zou willen verbeteren?
Voorbeeld: zorgverleners moeten mogelijk hun vaardigheden verbeteren bij het interpreteren van complexe ECG's in noodsituaties. Deze behoefte komt voort uit stress of een gebrek aan vloeiendheid en heeft een directe impact op de veiligheid en kwaliteit van de zorg.
Fase 3: Samenstellen van het trainingsplan
Zodra de behoefte(n) is (zijn) vastgesteld, werken de manager en de medewerker samen om mogelijke ontwikkelingsoplossingen te verkennen. Deze samenwerkingsfase garandeert de steun van de professional en de relevantie van de acties.
Het plan kan verschillende hefbomen mobiliseren:
- externe training die leidt tot certificering: inschrijving voor gespecialiseerde cursussen aangeboden door erkende trainingsorganisaties (bijv. training in gevorderd ECG lezen, training in therapeutische patiënteneducatie)
- interne training, deelname aan workshops
- tutoring en mentoring: organisatie van ondersteuning door een meer ervaren collega of een mentor op een specifiek gebied om praktische vaardigheden over te dragen
- andere methoden: deelname aan conferenties, professionele congressen of inschrijving voor een universitair diploma (DU).
De keuze van de acties hangt af van de aard van de behoefte, het profiel van de agent, het tijdschema van de afdeling en de beschikbare middelen.
Fase 4: Planning en controle
De manager en de zorgprofessional komen een trainingsplan overeen, inclusief data en deelnameregelingen. Ze stellen ook follow-upmomenten vast om de voortgang te beoordelen en het plan zo nodig aan te passen.
Fase 5: Evaluatie na de training
Na de training komen de manager en de zorgprofessional opnieuw samen om de effectiviteit van de training te beoordelen en de volgende stappen te bespreken. Dit kan inhouden dat er verdere trainingsbehoeften worden vastgesteld of dat de carrièredoelen worden bijgesteld.
Door deze stappen te volgen, wordt het professionele interviewproces een dynamisch hulpmiddel voor de voortdurende ontwikkeling van vaardigheden en de tevredenheid van professionals in de gezondheidszorg.
Mentoring van nieuwe professionals, de sleutel tot integratie en overdracht
De komst van een nieuwe werknemer is een delicate fase. Gestructureerde ondersteuning door een opgeleide en bereidwillige mentor zorgt voor een vlottere integratie, vermindert de initiële stress en bevordert de loyaliteit.
Julie, gezondheidsmanager in orthopedische chirurgie:
"Dankzij een mentor tijdens mijn eerste dagen als verpleegkundige kon ik me snel aanpassen en dat was doorslaggevend voor mijn verblijf op de afdeling. Ik doe nu hetzelfde met nieuwkomers.
Tutoring helpt ook om andragogische vaardigheden te ontwikkelen en kennis door te geven aan nieuwe collega's, studenten en leerlingen, wat het gevoel van erkenning versterkt.
Definitie van andragogie
Het is de kunst en wetenschap van het onderwijzen van volwassenen, in tegenstelling tot pedagogie, die zich meer bezighoudt met het onderwijzen van kinderen en adolescenten.
In de context van mentorschap in de gezondheidszorg is andragogie gebaseerd op een belangrijk principe: volwassenen leren anders dan kinderen. Ze komen met ervaring, kennis en percepties van het beroep en ze verwachten dat de training direct bruikbaar is voor hun beroepspraktijk.
Op een ziekenhuisafdeling past een tutor andragogie toe:
- Betrekt de nieuwkomer of student zo snel mogelijk bij de zorg
- De uitleg relateren aan levensechte situaties in de unit
- Bouwt voort op de kennis die de persoon al bezit
- Gebruikt constructieve feedback om autonomie en zelfvertrouwen te versterken
- Geeft betekenis aan procedures door de praktische gevolgen ervan voor de patiënt en het team uit te leggen
Constructief delegeren: machtigen zonder delegeren
Delegeren gaat niet alleen over het toewijzen van taken, het gaat over het helpen van mensen om te groeien. Het gaat niet over ontkoppelen, maar over het ondersteunen, begeleiden en waarderen van initiatieven.
Agnès, manager in een afdeling voor langdurige zorg (USLD) :
"Als ik een opdracht geef, blijf ik beschikbaar, verduidelijk ik de doelstellingen en bied ik ondersteuning. Dit geeft het team kracht en energie.
Lees ook : Delegeren en machtigen: beste praktijken
De organisatie en het beheer van middelen optimaliseren
De manager is een belangrijke speler in de prestaties van een organisatie. Ze moeten kunnen jongleren met beperkte middelen en tegelijk de kwaliteit van hun diensten kunnen garanderen.
Tijd en prioriteiten beheren
In een sector waar onvoorziene gebeurtenissen vaak voorkomen, zijn planning en het stellen van prioriteiten cruciale vaardigheden. Het gebruik van tools voor projectbeheer, collaboratieve planning en visualisatie helpt bij het structureren van uw activiteiten.
Anne, gezondheidsmanager in de thuiszorg (HAD) :
"Dankzij een gedeelde planner hebben we het aantal vergissingen, dubbel werk en spanningen als gevolg van onvoorziene gebeurtenissen verminderd".
Transparante begroting
Transparantie over beschikbare middelen, kosten en afwegingen creëert een dynamiek van collectieve verantwoordelijkheid. De begrotingskwestie, die te vaak als taboe wordt gezien, kan een hefboom worden voor mobilisatie.
Aurélie, dialysemanager:
"Door de budgetbeperkingen uit te leggen, kon ik de verpleegkundigen betrekken bij het optimaliseren van het gebruik van verbruiksgoederen. Het resultaat: minder afval.
Voorbeelden van optimalisatie :
Dialysefilters: gebruik ze maximaal
Dialyseoplossingen: bereid de hoeveelheid die nodig is voor elke sessie
Zakken voor dialyseoplossing: distributiesystemen gebruiken
Steriele handschoenen: training met een operationeel hygiëneteam (EOH) om correct gebruik te garanderen
Ontsmettingsmiddelen: gebruik geschikte dispensers
Verband: gebruik geschikte maten om vallen en verspilling te beperken
Kompressen: bereken het aantal dat nodig is voor de behandeling
Innovatie en voortdurende verbetering aanmoedigen
Zorginstellingen moeten innoveren om zich aan te passen aan veranderende behoeften, wettelijke vereisten en technologische ontwikkelingen. De manager is de katalysator van deze dynamiek.
Creativiteit en initiatief aanmoedigen
Het stimuleren van een klimaat waarin nieuwe ideeën positief worden ontvangen, stimuleert de motivatie en betrokkenheid. Deze ideeën kunnen variëren van eenvoudige dagelijkse verbeteringen tot meer ambitieuze projecten.
Emma, leidinggevende kindergeneeskunde :
"We hebben een 'succesmuur' opgericht met getuigenissen van gezinnen en positieve zorgresultaten. Dit initiatief heeft het moreel van het personeel verhoogd en een echte teamgeest gecreëerd."
Een omgeving waar ideeën welkom zijn, zelfs de meest gewaagde, voedt creativiteit en ontwikkelt autonomie.
Gegevens en prestatie-indicatoren gebruiken
Datagestuurd management maakt op feiten gebaseerd management mogelijk. Indicatoren voor kwaliteit, tevredenheid, verzuim en incidenten zijn van onschatbare waarde voor het objectiveren van bevindingen en het sturen van actie.
Michel, Kwaliteitsmanager:
"Klachtenpercentages en tevredenheidsindicatoren stellen ons in staat om aandachtsgebieden te identificeren en voortdurend verbeteringen door te voeren.
Verandering ondersteunen
Elke verandering (nieuw instrument, reorganisatie, nieuw protocol) moet worden ondersteund om te worden geaccepteerd. Dit vereist informatie, training, dialoog en de aanstelling van verbindingsfunctionarissen.
De manager moet een facilitator van verandering worden in plaats van een autoritaire agent.
Naar inspirerend, belichaamd en duurzaam leiderschap
Leidinggeven in de gezondheidszorg gaat niet alleen over het managen van teams en planningen. Het betekent ook het uitdragen van een visie, het leggen van verbanden, het ondersteunen van de kwaliteit van zorg en het welzijn van professionals. Managers moeten weten hoe ze moeten luisteren, bemiddelen, verenigen en beschermen. Ze moeten ook nee kunnen zeggen, een kader kunnen stellen en een duidelijke richtlijn kunnen laten gelden.
Effectief leiderschap in deze sector is gebaseerd op 4 fundamentele pijlers:
1. Een voorbeeld stellen niet eisen wat je niet belichaamt
2. Professioneel inlevingsvermogen de emoties en behoeften van teams begrijpen zonder emotioneel te worden
3. Communicatie het ontwikkelen van actieve en sympathieke luistervaardigheden
4. Duidelijkheid duidelijke doelen stellen
Houd in gedachten dat je impact niet alleen wordt afgemeten aan de cijfers, maar aan de zelfverzekerde blikken in de ogen van de mensen, de hechte teams en de zorg die met waardigheid en vriendelijkheid wordt verleend.
Wil je meer leren over managementcommunicatie? Ontdek het opleidingsprogramma Leidinggeven in de gezondheidszorg en de medisch-sociale sector.
Belangrijkste punten:
Communiceren in moeilijke situaties
Je houding ontwikkelen als communicatieve manager
Communicatie met werknemers optimaliseren
De emotionele dimensie van managementcommunicatie beheersen
