Werknemers in overheidsdienst voeren taken uit in het algemeen belang. Deze taken dragen bij tot de bescherming van de rechten van de gebruikers, zoals rechtvaardigheid, gelijkheid en solidariteit, en dus tot een goed samenleven. Weten hoe je op een welwillende en objectieve manier met conflicten tussen ambtenaren omgaat, beschermt niet alleen hun geestelijke gezondheid, maar zorgt er ook voor dat het algemeen belang wordt gediend. Welke houding moet worden aangenomen om conflicten op te lossen? Wat zijn de meest effectieve methoden en instrumenten voor conflictbeheersing? Hoe kunnen we persoonlijke kwesties overstijgen? Laurence Rochette, mediator voor openbare diensten, legt uit.
Conflict: een onontkoombaar proces in menselijke relaties
De definitie van conflict
«Een proces waarbij emotionele, cognitieve en gedragsmatige reacties een rol spelen, dat begint wanneer een partij waarneemt dat zij naar haar mening onrecht is aangedaan door een andere partij of dat de andere partij op het punt staat dit te doen.»
Foucher, Rolland Thomas, 1991
Typologie van conflicten
[Testimonial]
Mohammed D., medewerker van het intercommunaal sociaal actiecentrum
«Binnen de afdeling hebben we te maken met echte sociale nood onder buurtbewoners. Soms moeten we een weigering van optionele sociale bijstand aankondigen. Deze situatie geeft aanleiding tot waardeconflicten binnen de organisatie, als direct gevolg van de budgettaire druk op een moment dat de vraag toeneemt».»
De bron van conflicten
[Testimonial]
Marie T., Hoofd van plaatselijke stedelijke diensten«
«De babyboomers gaan met pensioen en slechts één op de drie banen wordt vervangen. Het personeelsbestand krimpt in een tijd waarin inwoners steeds meer openbare diensten eisen. Door de dematerialisatie van de openbare diensten hebben ze steeds minder mogelijkheden om rechtstreeks met een personeelslid te praten. Als ze naar het gemeentehuis komen, storten ze soms al hun ontevredenheid uit. Daardoor is het personeel erg terughoudend om receptietaken op zich te nemen. Nu moet ik heel nauwkeurige roosters opstellen, zodat iedereen evenveel uren aan de receptie werkt. Anders is er bijna constant spanning tussen hen.»
Conflicten tussen werknemers die verband houden met de eigenlijke missies van de openbare dienst
De rol van ambtenaren is het dienen van het algemeen belang. Daarom moeten ze voldoen aan het algemeen belang: voldoen aan de sociale, economische, educatieve, culturele en veiligheidsbehoeften van de samenleving. Maar ze moeten ook gelijke toegang voor gebruikers garanderen, de continuïteit van de dienstverlening waarborgen en zich aanpassen aan veranderingen in de samenleving. Met andere woorden, het algemene doel is ervoor te zorgen dat de samenleving goed functioneert, dat er sociale cohesie is en dat gebruikers vertrouwen hebben in lokale en nationale overheidsinstellingen. De sociale noodsituatie, de dematerialisatie van de openbare diensten, de vermindering van de budgettaire middelen en de ontevredenheid van de kandidaten voor openbare functies hebben echter een impact op de werking van de openbare diensten en bijgevolg op het personeel dat deze diensten beheert.
[Training]
Hoe ga je om met conflicten? Allereerst betekent het preventieve actie ondernemen door de onderliggende oorzaken te begrijpen en de waarschuwingssignalen te identificeren. Het betekent ook weten hoe je ze effectief onschadelijk kunt maken door actief te luisteren en een assertieve houding aan te nemen. Wil je duidelijke en doeltreffende interventiestrategieën uitproberen om de dialoog te herstellen en naar een gemeenschappelijk doel toe te werken? Ontdek het trainingsprogramma Conflicten beheren.
Hoe kunnen conflicten tussen agenten worden geïdentificeerd?
Zwakke signalen herkennen om escalatie te voorkomen
1. Individueel gedrag
Bepaalde gedragingen weerspiegelen een geleidelijke achteruitgang in communicatie. Bijvoorbeeld :
- rustigere informele momenten (bijvoorbeeld bij de koffieautomaat)
- dubbelzinnige woorden, dingen die niet worden gezegd of ongewone stiltes
2. Interpersoonlijke signalen
Ze verschijnen in de manier waarop agenten met elkaar omgaan:
- meer geformaliseerde communicatie, zoals het systematisch gebruik van e-mails wanneer de collega in het volgende kantoor is, of zeer feitelijke e-mailinhoud, zonder enig teken van vriendelijkheid
- de vorming van clans of het aanwijzen van een zondebok, vaak vergezeld van geruchten, die de fragmentatie binnen de publieke structuur weerspiegelt (werknemers proberen zich te groeperen om zichzelf gerust te stellen in geval van moeilijkheden)
- zwakkere samenwerking tijdens vergaderingen en projecten (ontkoppeling, vaak uitstel, verminderde motivatie)
3. Organisatorische signalen
Op collectief niveau zouden bepaalde indicatoren alarm moeten slaan. Bijvoorbeeld:
- een onevenwichtige werklast
- negatieve of verslechterende resultaten bij psychosociale risicobeoordelingen
4. Managementsignalen
Tot slot kunnen managementpraktijken de spanningen verergeren. Dit is met name het geval wanneer :
- de doelstellingen zijn onduidelijk
- verantwoordelijkheden zijn slecht gedefinieerd
Op basis van een breed scala aan HR-indicatoren
- Le sociaal jaarverslag maakt met name een analyse van gezondheid op het werk mogelijk.
- De kwaliteit van sociale dialoog is een goede maatstaf voor de temperatuur binnen een overheidsinstantie. Het is te zien op vergaderingen van adviesorganen zoals het territoriaal sociaal comité in de lokale ambtenarij.
- Le enig document voor de beoordeling van beroepsrisico's die met name psychosociale risico's beoordeelt.
Conflicten tussen werknemers: gevolgen voor hun gezondheid ... en voor de werking van de openbare dienst
«53 % van de werknemers in de publieke sector verkeert in nood vergeleken met 47 % in de private sector.»
12e barometer over de psychologische gezondheid van Franse werknemers - Cabinet Empreinte Humaine
Dialoog en bemiddeling: twee waardevolle middelen om conflicten tussen agenten te beheersen
Dialoog ontwikkelen: de vruchtbaarheid van conflicten
Edgar Morin, filosoof en socioloog, benadrukt de vruchtbaarheid van conflicten. Conflicten uit de weg gaan is een kans missen voor dialoog en relationele groei, en dus voor het verbeteren van de openbare dienst.
Het grootste gevaar van conflicten is om er afstand van te nemen.
Het bevorderen van de dialoog in conflicten veronderstelt echter dat de betrokken partijen in staat zijn om de houding van «ik heb gelijk» en dus «de ander heeft ongelijk» op te geven. Met andere woorden, ze moeten een dominante positie kunnen opgeven om een constructieve dialoog mogelijk te maken. Het is dan mogelijk om naar elkaar te luisteren en samen na te denken over mogelijke oplossingen.
Instrumenten voor dialoog
«Het moeilijkste deel van de dialoog is niet leren spreken, maar leren luisteren.»
Actief, empathisch luisteren om wederzijds begrip te bevorderen
NVC* en assertiviteit om ieders behoeften te respecteren
Authentieke expressie om een klimaat van vertrouwen te creëren
Emotionele intelligentie om interacties te stabiliseren
*Geweldloze communicatie
[Testimonial]
Clémence V., Projectmanager
«Ik werd geconfronteerd met een conflict met een collega als onderdeel van het management van een afdelingsproject. Onze meningsverschillen hadden vooral betrekking op de organisatie van het werk en de besluitvorming. De gebrek aan communicatie leidde geleidelijk tot spanningen. Dit vertraagde de voortgang van het project en verslechterde het professionele klimaat. Ik kon profiteren van een NVC en luistertraining. Ik leerde dat ik niet wist hoe ik moest luisteren! Door deze ervaring ben ik het belang gaan inzien van dialoog bij het voorkomen en oplossen van conflicten in de publieke dienstverlening.»
Bemiddeling ontwikkelen: «overeenkomen om het oneens te zijn».»
Bemiddeling veronderstelt een neutrale houding om ruimte te bieden aan de partijen in het conflict om te luisteren en vervolgens in dialoog te gaan. Elke partij luistert naar de ander over wat ze ervaren in het conflict. Je hoeft het niet met elkaar eens te zijn, je hoeft alleen maar uit te zoeken wat er aan de hand is en vervolgens samen mogelijke oplossingen te bedenken.
De 4 fasen van bemiddeling
1/ Het proceskader opzetten
2/ De feiten presenteren en de behoeften identificeren
3/ Een gezamenlijke oplossing vinden
4/ De definitieve overeenkomst opstellen en de deal sluiten
Bemiddeling is :
- Een minnelijke geschillenbeslechting
- Een vrijwillige benadering
- Een coöperatief proces
- Medeverantwoordelijkheid van belanghebbenden
Bemiddeling is niet :
- Groepstherapie
- Een overzicht van de situatie
- Een zoektocht naar de oorsprong van het conflict
- De bemiddelaar op zoek naar oplossingen
🤝 Bemiddeling maakt het mogelijk om :
- Professionele banden herstellen
- Vertrouwen herstellen
- De sleutels tot dialoog binnen de organisatie herstellen
Wanneer kan bemiddeling worden gebruikt?
- Wanneer agenten tijdens hun werkzaamheden met elkaar in contact komen
- Wanneer de dialoog stukloopt
- Vanaf het begin van het conflict
Wanneer kan bemiddeling niet worden gebruikt?
- Als er een juridische oplossing nodig is, bijvoorbeeld voor seksueel en gendergerelateerd geweld
- Als een van de partijen niet vrijwillig
- Wanneer een beroep wordt ingesteld
[Testimonial]
Florian D., receptieagent
«Ik had al een aantal maanden een conflict met een collega. Ik had het gevoel dat hij me bij de receptie in de problemen bracht omdat hij moeilijke situaties altijd naar mij verwees. Ik vond dat niet eerlijk. Het kwam zover dat we niet meer met elkaar spraken. Het was erg gespannen op de afdeling. Dus stelde mijn werkgever een bemiddeling in. In het begin was het moeilijk om het idee los te laten dat “ik gelijk heb”, om het idee op te geven dat ik het laatste woord heb en om te stoppen met proberen de ander naar mijn hand te zetten. Uiteindelijk realiseerde ik me dat mijn collega leed onder deze baan omdat hij bang was om aangevallen te worden. Als gevolg van deze bemiddeling werd de afdeling gereorganiseerd, rekening houdend met wat iedereen had gezegd. Onze relaties zijn nu rustiger».»
Hoe kunnen de effecten van bemiddeling na verloop van tijd blijvend zijn?
De werkgroep accultureren
De overeenkomst opstellen
De overeenkomst wordt geformaliseerd en ondertekend door de betrokken partijen. Het geeft aan wie wat doet en hoe. Het is daarom duidelijk en nauwkeurig en mogen geen ruimte laten voor interpretatie. De verplichtingen zijn onderverdeeld in kleine stappen. Ze zijn gekozen door de belanghebbenden om hen een gevoel van verantwoordelijkheid te geven: eigenaarschap creëert betrokkenheid.
Het proces ondersteunen
De overeenkomst gaat vergezeld van’follow-up-indicatoren geïmplementeerd over een periode van ongeveer 12 maanden. Er kan bijvoorbeeld sprake zijn van regelmatige bijeenkomsten om te controleren of de geplande oplossing wordt geïmplementeerd. Het is een document dat dagelijks leeft.
Personeel leren luisteren en omgaan met emoties
Bij bemiddeling los je niet alleen een enkel conflict op, maar voorkom je ook toekomstige conflicten. Dit betekent dat managers moeten worden getraind in de hulpmiddelen. Bemiddeling kan geïntegreerd in de managementcultuur dankzij een managementcharter.
Versterking van wederzijdse erkenning
De manager moet discussie en het uiten van behoeften binnen zijn team aanmoedigen. Vertrouwen is de beste garantie voor een goede relatie.
Bemiddeling kan langetermijneffecten hebben als de praktijk systemisch wordt, d.w.z. geworteld in de cultuur van de publieke structuur. Hierdoor kunnen agenten hun autonomie terugwinnen om conflicthantering te normaliseren.
Conflicten tussen werknemers binnen hun organisatie: welke rechten hebben werknemers?
Het uitvoeren van publieke taken biedt ook rechten, in het bijzonder het recht om functionele bescherming. Als een ambtenaar het slachtoffer wordt van verbale of fysieke agressie van een van zijn collega's, moet de werkgever bescherming en hulp bieden.
💡 Let op: in het geval van persoonlijk wangedrag van de werknemer is functionele bescherming niet verschuldigd.
Ten slotte moeten disciplinaire sancties het laatste redmiddel blijven.
Conflicten tussen werknemers in overheidsdienst moeten worden geïnterpreteerd in het licht van de economische, sociale en politieke context van Frankrijk. Om conflicten te voorkomen en in goede banen te leiden, moeten er passende regelgevingsmechanismen worden ingevoerd, moet er een cultuur van dialoog zijn en moet gedeelde verantwoordelijkheid worden gestimuleerd. Als managers zich samen met hun personeel inzetten, kunnen spanningen worden omgezet in kansen voor verbetering.
