Essentieel voor het goed functioneren van een onderneming moet de managementcontrole, zoals bij de meeste activiteitengebieden, lessen trekken uit de gezondheidscontext. De impact van de COVID-19-pandemie op bedrijven is nog niet bekend, maar het valt niet te ontkennen dat een goed aanpassingsvermogen voor velen van hen gelijk staat aan overleven. Pierre-Laurent Bescos, expert in prestatiemanagement, praat met ons over managementcontrole en de flexibiliteitsbehoeften ervan.
De combinatie van bepaalde woorden kan verwarrend zijn. Hoe kunnen we de term inderdaad vergelijken? noodgeval wat in de huidige context verwijst naar het medische, met de management control, dat betrekking heeft op prestatiemanagement (planning, monitoring van activiteiten en besluitvorming)?
De gezondheidscrisis leidt tot een lawine van artikelen en boeken over de lessen die daaruit kunnen worden getrokken. En dit op alle vlakken, inclusief de bedrijfsvoering. Maar in hoeverre heeft de gezondheidscrisis gevolgen voor de managementcontrole?
Deze moeilijke periode heeft één woord benadrukt: wendbaarheid. Dit werd met name gebruikt om het optreden van de Franse staat of dat van de Europese Unie te bekritiseren. Deze entiteiten zouden inderdaad niet in staat zijn om de problemen in verband met COVID-19 op te lossen. In het management is het idee van wendbaarheid oud en heeft daarom implicaties voor de managementcontrole. Maar wat zijn deze implicaties die nu urgente behoeften worden?
Wendbaarheid en management
Als we naar het gezond verstand verwijzen, betekent wendbaar zijn vooral reactiviteit. Het gaat erom snel te zijn in besluitvorming en implementatie.
Maar snelheid is niet de enige kwaliteit die moet worden gemobiliseerd. Gedefinieerd als een bepaalde vaardigheid in lichaamsbewegingen, is het begrip behendigheid in de zakelijke context vergelijkbaar met flexibiliteit. De meest voorkomende toepassing in het bedrijfsbeheer betrof aanvankelijk IT-projecten: deze aanpak is bedoeld om flexibeler en aangepaster te zijn en plaatst de behoeften van de klant centraal in de prioriteiten van het project.
In het management is het veeleer een kwestie van reageren op een economische context die als VUCA wordt gekwalificeerd. Dit acroniem betekent ‘volatiliteit, onzekerheid, complexiteit, ambiguïteit’. Deze context is complex om te begrijpen en de trends zijn niet duidelijk. Kortom, deze context die specifiek is voor de opkomende markten is nu algemeen geworden over de hele planeet.
Veel leiders hebben de term wendbaarheid gebruikt om organisatorische veranderingen te bevorderen die meer in overeenstemming zijn met dit soort context. Saint-Gobain heeft bijvoorbeeld zijn traditionele organisatie rond bedrijfsonderdelen verlaten om zijn activiteiten per land te beheren om “flexibeler” en “dichter bij de markten” te zijn (Le Monde vanaf 26/11/2018). Recenter heeft Danone een reorganisatieplan ontworpen met de titel Lokaal eerst, om van een organisatie per beroep over te gaan naar een organisatie per land. Op deze manier schat Danone dat het zijn kosten met 700 miljoen euro kan verlagen (Le Monde vanaf 18-05-2021). Het sleutelwoord wordt reactievermogen op veranderende markten.
Maar hoe begrijp je een VUCA-context?
- ginder wisselvalligheid markten: dit vereist een grotere flexibiliteit, bijvoorbeeld door te beschikken over productiecapaciteiten die sneller kunnen reageren op lokale variaties in de vraag;
- l'onzekerheid : ermee omgaan impliceert het verwerken van allerlei soorten informatie om trends en belangrijke variabelen op te sporen die de vraag verklaren. Dit rechtvaardigt vooral de grote gegevens en digitalisering;
- de complexiteit : het vereist een vereenvoudiging van organisatiestructuren en -processen op alle niveaus voor een groter reactievermogen en efficiëntie bij beslissingen en de uitvoering ervan.
- meerduidigheid : kan worden verminderd door te experimenteren met nieuwe oplossingen en te innoveren.
Hoe kunnen we ook spreken van agility voor management control?
Wendbaarheid en managementcontrole
Agile managementcontrole bestaat al en is getest door enkele pilotbedrijven. Dit is vooral het geval voor de begrotingsaanpak met de voorbij de budgettering. Het is geen kwestie van beheer zonder begroting, maar veeleer van een herziening van het instrument dat frequente aanpassingen van de prognoses bevordert.
Hieraan is toegevoegd:
- vermindering van het aantal gedefinieerde doelstellingen;
- grotere decentralisatie van beslissingen;
- flexibiliteit bij het toewijzen van middelen aan bedrijfseenheden;
- vereenvoudiging van de prestatie-evaluatie.
Ook signaleren wij de behoefte aan dashboards die beter aansluiten bij de behoeften van managers, het beter nadenken over de samenhang tussen financiële en niet-financiële doelstellingen of de introductie van indicatoren over risico’s en duurzame ontwikkeling. Digitalisering wordt ingezet als essentieel middel om de rapportagetijden te verkorten. Met smartphoneapplicaties kunnen managers bijvoorbeeld de behaalde prestaties in realtime zien. Als het om kostenanalyse gaat, wordt de tijdvariabele essentieel, of het nu gaat om het monitoren van uurtarieven, het ontwikkelen van nieuwe producten of het optimaliseren van leverings- of productieprocessen.
Op weg naar verandermanagement
Uiteindelijk maken enkele richtlijnen de managementcontrole wendbaarder in een VUCA-omgeving. Het belangrijkste is dat de consistentie moet worden hersteld, met name door te zorgen voor een betere coördinatie tussen de verschillende managementcontrole-instrumenten. Tot de andere prioriteiten behoren: het terugdringen van de vertragingen bij het verspreiden van belangrijke managementindicatoren en het gebruik van zogenaamde agile tools, meer nabijheid bij managementcontrolecliënten... Deze behoefte aan nabijheid betekent niet alleen dat we geografisch dichter bij de verantwoordelijkheden liggen, maar ook dat we de verantwoordelijkheden beter begrijpen hun rijgedrag moet voorkomen worden tijdrovend. Onder deze omstandigheden kunnen managementcontrollers worden beschouwd als zakenpartners of zelfs prestatiemanagers.
Dit vereist zorgvuldig en constant verandermanagement, omdat gewoonten moeilijk te veranderen zijn. Het is bijvoorbeeld gebruikelijk om managementcontrollers in opleiding te zien die het samenwerkingswerk (met name het delen van documenten) nog niet onder de knie hebben. De opkomst van telewerken in de huidige gezondheidscontext heeft het niettemin mogelijk gemaakt om de kloof tussen bedrijven te verkleinen. Dit betekent dat de verschillen in het in aanmerking nemen van flexibiliteit bij de managementcontrole aanzienlijk zijn, afhankelijk van de sector van de activiteit, de wijze van bestuur, de omvang of zelfs afhankelijk van andere contingentiefactoren waarvan managementcontrole gebruikelijk is.
Bibliografische referenties
- BENNETT N. en LEMOINE GJ – Wat een verschil een woord maakt: Inzicht in bedreigingen voor de prestaties in een VUCA-wereld. Zakelijke horizonten, 2014, vol. 57, nr. 3, blz. 311-317.
- AGHINA W., DE SMET A. en WEERDA, K. – Behendigheid: het rijmt op stabiliteit. McKinsey kwartaalblad, 2015, vol. 3, blz. 58-69.
- Agile-manifest
- Agile Manifesto-principes
