Agilidad a gran escala: transformar el sector público de forma sostenible

¿Puede la agilidad a gran escala transformar realmente el funcionamiento de las organizaciones públicas? ¿Cómo conciliar las limitaciones institucionales, las expectativas de los ciudadanos y la necesidad de una innovación rápida? Entre una gobernanza replanteada, nuevas prácticas colaborativas y una cultura de la experimentación, el sector público dispone hoy en día de herramientas concretas para ganar en eficacia y adaptabilidad. La opinión de Laurent Vandewalle, experto en agilidad y gestión de proyectos.

La agilidad ya no es una simple moda en el ámbito de la gestión. Se ha convertido en una respuesta fundamental a los retos actuales: la creciente complejidad de las políticas públicas, la exigencia de transparencia, la necesidad de rapidez en la ejecución y la transformación digital acelerada. Sin embargo, implantar la agilidad a gran escala en el sector público supone mucho más que introducir algunos rituales propios de Scrum. Se trata de una profunda transformación cultural y organizativa.

En la práctica, una administración puede empezar por un servicio con gran visibilidad, por ejemplo, un trámite en línea que genere numerosas consultas en ventanilla o en el centro de atención al cliente. El objetivo no es «aplicar el método ágil a toda la organización», sino resolver un problema concreto: reducir el tiempo de tramitación, simplificar un formulario, mejorar la tasa de finalización de un trámite o disminuir los factores de irritación para los usuarios. Este enfoque basado en casos de uso permite que la agilidad sea visible, medible y directamente útil.

Comprender los retos específicos del sector público

A diferencia del sector privado, la administración pública opera en un entorno muy regulado. Los marcos normativos, los controles presupuestarios, las obligaciones de cumplimiento y los ciclos políticos determinan las decisiones. A primera vista, esta realidad puede parecer incompatible con la agilidad, que a menudo se asocia con la flexibilidad y la rápida adaptación.

Sin embargo, el sector público se enfrenta a una incertidumbre cada vez mayor: crisis sanitarias, transiciones ecológicas, innovaciones tecnológicas y la evolución de las expectativas de los ciudadanos. Los modelos jerárquicos tradicionales muestran sus límites ante esta complejidad. Los procesos largos y secuenciales retrasan la aplicación de las políticas y frenan la innovación.

La agilidad ofrece, por tanto, una respuesta pragmática: trabajar en ciclos cortos, probar antes de generalizar, involucrar a las partes interesadas desde la fase de diseño y adaptar las soluciones de forma continua. A gran escala, esto significa coordinar varios equipos, departamentos y, en ocasiones, varias entidades en torno a una visión común y unas prioridades compartidas.

Los fundamentos de la agilidad a gran escala

Implantar la agilidad a escala de un ministerio o de una administración local no consiste en limitarse a agrupar equipos Scrum. Se trata de replantearse la gobernanza.

Este enfoque se basa en tres pilares:

1. Una visión estratégica clara

La agilidad no sustituye a la estrategia: es su catalizador. Las organizaciones públicas deben definir una ambición clara, traducida en objetivos medibles y comprensibles para todos. Esta visión compartida permite alinear las iniciativas locales con las prioridades nacionales o territoriales.

2. Una gobernanza adecuada

Los marcos de agilidad a gran escala (como SAFe o Scrum at Scale) ofrecen mecanismos para la coordinación entre equipos: sincronización de ciclos, gestión ágil de carteras y planificación incremental. En el sector público, estos mecanismos deben adaptarse a las restricciones presupuestarias y a las decisiones políticas.

El principal reto reside en reducir los silos. Los proyectos públicos suelen implicar a los departamentos jurídico, financiero, de negocio y de informática. La agilidad a gran escala favorece la creación de equipos multidisciplinares responsables de un producto o servicio de principio a fin.

3. Una gestión basada en el valor

En la administración, el rendimiento se mide tradicionalmente en función del cumplimiento de los procedimientos y los presupuestos. El enfoque ágil introduce una lógica centrada en el valor generado para el usuario. Esto implica definir indicadores de impacto: satisfacción de los ciudadanos, reducción de los plazos y simplificación de los trámites.

Los factores humanos y culturales que impulsan la agilidad a gran escala

La transformación ágil no es, ante todo, una cuestión metodológica: es, sobre todo, una cuestión humana.

Liderazgo y ejemplo

El papel de los dirigentes públicos es decisivo. Sin un compromiso claro por parte de la alta dirección, la agilidad se limita a unos pocos equipos pioneros. Los responsables deben encarnar los principios de apertura, transparencia y derecho al error.

Responsabilidad y autonomía

La agilidad a gran escala implica delegar la toma de decisiones lo más cerca posible del terreno. Esto puede alterar una cultura administrativa que, históricamente, ha sido vertical. Sin embargo, otorgar autonomía a los equipos refuerza su compromiso y acelera la resolución de problemas.

Cultura de la experimentación

Probar, medir, ajustar: esta lógica iterativa se contrapone a los proyectos concebidos íntegramente en una fase previa. En el sector público, la experimentación puede percibirse como algo arriesgado. Por lo tanto, es fundamental definir un marco claro: alcance limitado, criterios de evaluación definidos y comunicación transparente.

Casos de aplicación de la agilidad a gran escala: administraciones en proceso de transformación

Varias administraciones francesas y europeas han puesto en marcha iniciativas de agilidad a gran escala.

Caso 1: Digitalizar rápidamente los trámites administrativos
Ante la proliferación de formularios en papel y de la correspondencia por correo electrónico, la DINUM ha desarrollado «Démarche Numérique» (antes «Démarches simplifiées»), para permitir a las administraciones crear rápidamente formularios en línea y centralizar la tramitación de los expedientes. El objetivo: evitar tener que poner en marcha un proyecto informático específico para cada trámite. En la actualidad, el servicio lo utilizan más de 14 000 administraciones asociadas y ha permitido la presentación de más de 20 millones de expedientes. Ilustra una lógica de producto: partir de una necesidad sobre el terreno, ofrecer una solución rápida y, a continuación, mejorar el servicio de forma continua.

Caso 2: Resolver más rápidamente los obstáculos administrativos complejos
En algunas grandes ciudades, los ciudadanos se enfrentan a situaciones urgentes en las que intervienen varios organismos: prestaciones sociales, acceso a los derechos, dificultades económicas. El problema es que los solicitantes deben ponerse en contacto con cada administración por separado, sin tener apenas visibilidad sobre el estado de tramitación. Administration+ se ha concebido como un sistema de mensajería interadministrativa que permite notificar un expediente complejo a varios interlocutores públicos de una sola vez. Tras una fase piloto a nivel local, la herramienta gestiona actualmente más de 12 000 notificaciones al mes. Según beta.gouv.fr, el 75 % de las solicitudes se resuelven en menos de 5 días, lo que hace que el beneficio sea directamente cuantificable.

Los beneficios observados son tangibles: reducción de los plazos de ejecución, mejor colaboración entre departamentos, mejora de la satisfacción de los usuarios y aumento de las competencias de los equipos.

Los retos de la agilidad a gran escala en el sector público

Sin embargo, la agilidad a gran escala en el sector público plantea retos específicos:

• la rigidez de los procesos presupuestarios anuales, poco compatibles con una planificación adaptativa
• la frecuente rotación de los responsables, debida a los ciclos políticos
• las resistencias culturales ante el cuestionamiento de los modos de funcionamiento establecidos

Para superar estos obstáculos, la transformación debe ser progresiva, contar con el apoyo necesario y disponer de las herramientas adecuadas.

Pasar a la acción: consejos prácticos

Para los responsables públicos que deseen poner en marcha una iniciativa de agilidad a gran escala, hay varios pasos clave que pueden servir de guía.

1. Realizar un diagnóstico organizativo: madurez ágil, cultura de gestión, mapeo de procesos.
2. Definir una visión y unos objetivos claros, en consonancia con las prioridades estratégicas.
3. Poner en marcha proyectos piloto en entornos controlados antes de generalizarlos.
4. Formar y acompañar a los directivos para que se conviertan en facilitadores en lugar de controladores.
5. Establecer indicadores centrados en el valor para el usuario.

El acompañamiento en el cambio es un factor decisivo para el éxito. No se trata únicamente de implantar un marco metodológico, sino de transformar de forma duradera las prácticas de gestión y colaboración.

En conclusión, la agilidad a gran escala no es un fin en sí misma. Es un medio al servicio de un objetivo más amplio: hacer que la acción pública sea más reactiva, más colaborativa y más centrada en los ciudadanos. Las organizaciones públicas que sepan combinar el rigor institucional con la capacidad de adaptación contarán con una ventaja decisiva para responder de forma más eficaz a los retos actuales, al tiempo que refuerzan el compromiso de los funcionarios y la confianza de los ciudadanos. La cuestión ya no es si el sector público debe volverse más ágil, sino cómo emprender esta transformación sin perder la coherencia y la estabilidad indispensables para la acción pública.