Los empleados de los servicios públicos desempeñan misiones de interés general. Estas misiones contribuyen a la protección de los derechos de los usuarios, como la justicia, la igualdad y la solidaridad, y por tanto a la buena convivencia. Saber tratar los conflictos entre funcionarios de manera benévola y objetiva no sólo protege su salud mental, sino que también garantiza el interés general. ¿Qué actitudes hay que adoptar para resolverlos? ¿Cuáles son los métodos y herramientas de gestión de conflictos más eficaces? ¿Cómo ir más allá de las cuestiones personales? Laurence Rochette, mediadora de servicio público, nos lo explica.
El conflicto: un proceso ineludible en las relaciones humanas
Definición de conflicto
«Un proceso que implica reacciones emocionales, cognitivas y de comportamiento, que comienza cuando una parte percibe que ha sido, en su opinión, agraviada por otra parte o que la otra parte está a punto de hacerlo».»
Foucher, Rolland Thomas, 1991
Tipología de los conflictos
[Testimonio]
Mohammed D., empleado del centro de acción social intercomunal
«Dentro del departamento, tenemos que hacer frente a verdaderas angustias sociales entre los residentes locales. A veces tenemos que anunciar una denegación de asistencia social facultativa. Esta situación da lugar a conflictos de valores dentro de la estructura, derivados directamente de las tensiones presupuestarias en un momento en que la demanda crece».»
El origen del conflicto
[Testimonio]
Marie T., Jefa de Servicios Urbanos Locales«
«Los baby boomers se jubilan y sólo se sustituye uno de cada tres puestos de trabajo. Las plantillas se reducen en un momento en que los residentes exigen cada vez más servicios públicos. La desmaterialización de los servicios públicos significa que cada vez tienen menos oportunidades de hablar directamente con un miembro del personal. Cuando acuden al ayuntamiento, a veces vierten todo su descontento. El resultado es que el personal es muy reacio a asumir tareas de recepción. Ahora tengo que establecer horarios muy precisos para que todo el mundo haga el mismo número de horas en recepción. De lo contrario, hay una tensión casi constante entre ellos.»
Conflictos entre empleados vinculados a las propias misiones de la función pública
La función de los funcionarios públicos es servir al bien público. Por tanto, deben satisfacer el interés general: responder a las necesidades sociales, económicas, educativas, culturales y de seguridad de la sociedad. Pero también deben garantizar la igualdad de acceso de los usuarios, asegurar la continuidad del servicio y adaptarse a los cambios de la sociedad. En otras palabras, el objetivo general es garantizar el buen funcionamiento de la sociedad, su cohesión social y la confianza de los usuarios en las instituciones públicas locales y nacionales. Sin embargo, la emergencia social, la desmaterialización de los servicios públicos, la reducción de los recursos presupuestarios y la desafección de los candidatos a los empleos públicos repercuten en el funcionamiento de los servicios públicos y, por tanto, en el personal encargado de prestarlos.
[Formación]
¿Cómo se gestionan los conflictos? En primer lugar, significa tomar medidas preventivas comprendiendo las causas subyacentes e identificando las señales de alarma. También significa saber desactivarlos eficazmente adoptando una escucha activa y una actitud asertiva. ¿Le gustaría probar estrategias de intervención claras y eficaces para restablecer el diálogo y avanzar hacia un objetivo común? Descubra el programa de formación Manejando conflictos.
¿Cómo identificar los conflictos entre agentes?
Reconocer las señales débiles para evitar la escalada
1. Comportamiento individual
Ciertos comportamientos reflejan un deterioro progresivo de la comunicación. Por ejemplo:
- momentos informales más tranquilos (en la máquina de café, por ejemplo)
- palabras ambiguas, cosas que no se dicen o silencios inusuales
2. Signos interpersonales
Aparecen en la forma en que los agentes interactúan entre sí:
- una comunicación más formalizada, como el uso sistemático del correo electrónico cuando el colega está en la oficina de al lado, o un contenido de correo electrónico muy objetivo, sin ningún signo de cordialidad
- la formación de clanes o la designación de un chivo expiatorio, a menudo acompañada de rumores, que refleja la fragmentación dentro de la estructura pública (los empleados buscan agruparse para tranquilizarse ante las dificultades)
- colaboración más débil durante las reuniones y los proyectos (falta de compromiso, retrasos frecuentes, motivación reducida)
3. Signos de organización
A nivel colectivo, ciertos indicadores deberían ser motivo de alarma. Por ejemplo:
- una carga de trabajo desequilibrada
- resultados negativos o empeoramiento en las evaluaciones de riesgos psicosociales
4. Señales de gestión
Por último, las prácticas de gestión pueden exacerbar las tensiones. Esto ocurre especialmente cuando :
- los objetivos no están claros
- las responsabilidades están mal definidas
Basándose en una amplia gama de indicadores de recursos humanos
- El informe social único permite analizar, en particular, la salud en el trabajo.
- La calidad de diálogo social es una buena medida de la temperatura dentro de un organismo público. Puede verse en reuniones de órganos consultivos como el comité social territorial en la función pública local.
- El documento único de evaluación de riesgos laborales que evalúa en particular los riesgos psicosociales.
Conflictos entre empleados: repercusiones en su salud... y en el funcionamiento del servicio público
«53 % de los empleados del sector público están en apuros, frente a 47 % en el sector privado».»
12º barómetro sobre la salud psicológica de los asalariados franceses - Cabinet Empreinte Humaine
[Leer también] Gestión: ¿puede devolver el atractivo a la función pública?
Diálogo y mediación: dos valiosos recursos para gestionar los conflictos entre agentes
Desarrollar el diálogo: la fecundidad del conflicto
Edgar Morin, filósofo y sociólogo, insiste en la fecundidad del conflicto. Rehuir el conflicto es perder una oportunidad de diálogo y crecimiento relacional y, por tanto, de mejora del servicio público.
El mayor peligro del conflicto es distanciarse de él.
Sin embargo, favorecer el diálogo en los conflictos presupone que las partes implicadas sean capaces de abandonar la actitud de «yo tengo razón» y, por tanto, «el otro está equivocado». En otras palabras, deben ser capaces de abandonar una posición de dominio para permitir un diálogo constructivo. Entonces es posible escucharse mutuamente y pensar juntos en posibles soluciones.
Herramientas para el diálogo
«Lo más difícil del diálogo no es aprender a hablar, sino aprender a escuchar.»
Escucha activa y empática para fomentar el entendimiento mutuo
NVC* y asertividad para respetar las necesidades de todos
Expresión auténtica para crear un clima de confianza
Inteligencia emocional para estabilizar las interacciones
*Comunicación no violenta
[Testimonio]
Clémence V., Gestora de proyectos
«Me enfrenté a un conflicto con un colega en el marco de la gestión de un proyecto departamental. Nuestros desacuerdos se referían principalmente a la organización del trabajo y la toma de decisiones. En falta de comunicación fue creando tensiones. Esto ralentizó el avance del proyecto y empeoró el clima profesional. Pude beneficiarme de una NVC y formación en escucha. Aprendí que no sabía escuchar. Esta experiencia me permitió apreciar la importancia del diálogo para prevenir y resolver conflictos en la función pública.»
Desarrollar la mediación: «acordar no estar de acuerdo».»
La mediación presupone una postura neutral para ofrecer un espacio de escucha y luego de diálogo a las partes en conflicto. Cada parte escuchará a la otra sobre lo que está viviendo en el conflicto. No tienen por qué estar de acuerdo, sólo tienen que averiguar qué está pasando y luego proponer juntos posibles soluciones.
Las 4 etapas de la mediación
1/ Establecer el marco del proceso
2/ Presentar los hechos e identificar las necesidades
3/ Encontrar una solución conjunta
4/ Redacción del acuerdo final y cierre del trato
👍 La mediación es :
- Un proceso amistoso de resolución de conflictos
- Un enfoque voluntario
- Un proceso cooperativo
- Corresponsabilidad de las partes interesadas
👎 La mediación no es :
- Terapia de grupo
- Análisis de la situación
- Una búsqueda de los orígenes del conflicto
- El mediador en busca de soluciones
🤝 La mediación permite :
- Restablecer los vínculos profesionales
- Recuperar la confianza
- Recuperar las claves del diálogo dentro de la organización
¿Cuándo se puede recurrir a la mediación?
- Cuando los agentes entran en contacto entre sí en el ejercicio de sus funciones
- Cuando se rompe el diálogo
- Desde el inicio del conflicto
¿Cuándo no se puede recurrir a la mediación?
- Si se requiere una solución jurídica, por ejemplo para actos de violencia sexual y de género
- Si una de las partes no se ofrece voluntaria
- Cuando se presenta un recurso
[Testimonio]
Florian D., agente de recepción
«Llevaba varios meses en conflicto con un colega. Sentía que en recepción me metía en problemas porque siempre me remitía situaciones difíciles. No me parecía justo. Llegó un punto en que no nos hablábamos. Había mucha tensión en el departamento. Así que mi jefe organizó una mediación. Al principio fue difícil dejar de pensar que “yo tengo razón”, renunciar a la idea de tener la última palabra y dejar de intentar doblegar a la otra persona a mi voluntad. Al final, me di cuenta de que mi colega sufría en este trabajo porque tenía miedo de ser atacado. A raíz de esta mediación, el departamento se reorganizó teniendo en cuenta lo que cada uno había dicho. Ahora nuestras relaciones son más tranquilas».»
¿Cómo pueden mantenerse en el tiempo los efectos de la mediación?
Aculturación del grupo de trabajo
Redacción del acuerdo
El acuerdo se formaliza y firma por las partes implicadas. Indica quién hace qué y cómo. Por tanto, es claro y preciso y no deben dejar lugar a interpretaciones. Los compromisos se desglosan en pequeños pasos. Han sido elegidos por las partes interesadas para darles un sentido de responsabilidad: la apropiación crea compromiso.
Apoyar el proceso
El acuerdo va acompañado de’indicadores de seguimiento aplicada a lo largo de aproximadamente 12 meses. Por ejemplo, puede mencionar reuniones periódicas para comprobar que se aplica la solución prevista. Es un documento que vive el día a día.
Enseñar al personal a escuchar y gestionar sus emociones
Con la mediación no sólo se resuelve un conflicto, sino que se previenen otros futuros. Para ello hay que formar a los directivos en estas herramientas. La mediación puede ser integrada en la cultura de gestión gracias a una carta de gestión.
Reforzar el reconocimiento mutuo
El directivo debe fomentar el debate y la expresión de necesidades dentro de su equipo. La mejor garantía de una buena relación es la confianza.
La mediación puede tener efectos a largo plazo si la práctica se convierte en sistémica, es decir. arraigada en la cultura de la estructura pública. Esto permite a los agentes recuperar su autonomía para normalizar la gestión de los conflictos.
Conflictos entre trabajadores dentro de su organización: ¿qué derechos tienen los trabajadores?
El cumplimiento de misiones de servicio público también ofrece derechos, en particular el derecho a protección funcional. Si un funcionario es víctima de una agresión verbal o física por parte de uno de sus compañeros, el empresario debe protegerle y ayudarle.
💡 Atención: en caso de falta personal del trabajador, la protección funcional no es exigible.
Por último, las sanciones disciplinarias deben seguir siendo el último recurso.
Los conflictos entre empleados públicos deben interpretarse a la luz del contexto económico, social y político de Francia. La prevención y la gestión de los conflictos requieren la aplicación de mecanismos de regulación adecuados, una cultura del diálogo y la promoción de la responsabilidad compartida. El compromiso de los directivos junto a su personal permitirá transformar las tensiones en oportunidades de mejora.
