Le coût total d’acquisition (TCO) s’impose comme un levier stratégique pour les directions achats, industrielles et financières. En effet, derrière un prix d’achat attractif se cachent bien souvent des coûts invisibles qui pèsent durablement sur la performance de l’entreprise. Dans un contexte de tension sur les marges et de recherche d’efficience, comment passer d’un raisonnement centré sur le prix à une analyse globale et opérationnelle des coûts sur tout le cycle de vie ? Tour d’horizon avec Alain Wolgensinger, spécialiste de l’optimisation de la performance commerciale. Méthodologie en 4 étapes, exemples concrets et bonnes pratiques : découvrez comment le TCO permet de sécuriser les décisions d’achat et de renforcer durablement la compétitivité de l’entreprise !
Le saviez-vous ? À dire d’experts, 70 % des coûts d’un achat sont invisibles sur le devis. Et du coût, pardon, du coup, dans l’industrie et la logistique, où chaque euro compte, le coût total d’acquisition (TCO) devient l’arme absolue des acheteurs avisés. Voici comment l’utiliser concrètement.
Le TCO décrypté : l’iceberg des coûts réels
TCO : quelle définition ?
Total cost of ownership en anglais pour coût total d’acquisition en français. Il s’agit tout simplement du coût global d’un bien ou d’un service sur l’ensemble de son cycle de vie, incluant tous les coûts, y compris les coûts cachés, comme pour un iceberg.
Cela fait écho à l’adage frappé au coin du bon sens de nos aïeux :
« Le prix s’oublie, la qualité reste. »
Selon eux, un prix bas cache une qualité médiocre qui se paiera in fine.
L’industrie et les services foisonnent de tels exemples.
1/ Un robot de soudure intégrant une prestation de télémaintenance, plus chère mais garantissant un meilleur suivi prédictif et une intervention plus rapide, donc plus de temps opérationnel facturable aux clients.
2/ Un véhicule dans une gamme plus élevée mais offrant une meilleure valeur de revente et moins coûteux en entretien et pièces détachées qu’un véhicule d’entrée de gamme.
[Anecdote] Un PDG avait un jour exprimé sa surprise et son agacement : sa belle voiture allemande lui coûtait bien moins à chaque passage au garage que les marques françaises de ses commerciaux. Il avait sérieusement envisagé de les faire basculer sur la même gamme, avant de se reprendre : que penseraient les clients face à ce luxe ?
3/ Une poubelle achetée par l’employé des services généraux d’une municipalité sur Internet, finalement moins coûteuse qu’un achat en magasin de proximité pourtant 20 € moins chère, en raison de frais administratifs moindres.
[À retenir] En langage technique, on parle de coût de passation des commandes. Les économistes l’évaluent classiquement entre 50 et 150 € par commande, indépendamment du montant commandé. Ce coût de passation est également une donnée fondamentale pour calculer la QEC. Autrement dit, la quantité économique de commande, celle qui minimise le coût total des stocks.
4/ Des services achetés par certaines entreprises pour « chouchouter » leurs collaborateurs : crèches d’entreprises, séances de shiatsu ou de yoga… Leur coût, indéniable, est compensé par les bénéfices induits, eux aussi indéniables, auprès des salariés : meilleure disponibilité au travail, charge mentale allégée, capital physique préservé… avec en corollaire une productivité accrue.
Alors, comment s’assurer d’être sur la bonne voie ?
4 étapes pour un TCO efficace
Étape 2 : effectuer une modélisation précise
Étape 3 : former des équipes
Étape 4 : assurer un suivi régulier et communiquer
Étape 1 : dresser la cartographie complète des coûts
Le service en charge des achats est clairement le plus indiqué pour entamer ce travail. Comment procéder ?
D’abord, lister tous les coûts visibles et invisibles. Bonne pratique : impliquer les départements « techniques » pour établir ou étoffer cette liste : maintenance, logistique, RH…
Puis, systématiser la démarche TCO sur les achats stratégiques ou critiques, car plus complexes donc à soigner, cf. la matrice Kraljic.
[Lire aussi] Négociation des achats : les bonnes pratiques
Idéalement, intégrer aussi les articles de classe C (diagramme ABC).
Souvent jugés inutiles mais finalement pesants car ils font l’objet d’achats sauvages (hors processus d’achat contrôlé) et de frais administratifs trop souvent sous-évalués. Par exemple : fournitures de bureau, réceptifs et consommables quotidiens (sucre, café/thé, gobelets, etc.).
[Cas réel] Jugeant qu’elle passait trop de temps sur les besoins en fournitures de bureau, une entreprise a décidé de s’abonner auprès d’un magasin proche. À l’instar des exploitants de distributeurs de boissons, ce magasin passe chaque mois et réapprovisionne en quantités nécessaires les articles de bureau. Elle facture ensuite. Afin d’éviter les dérives tarifaires, un prix a été convenu en début d’année. Toute augmentation de tarif de plus de 10 % doit être signalée. L’entreprise s’est déclarée ravie de ne plus risquer la rupture de stock tout en allégeant sa charge mentale.
Étape 2 : effectuer une modélisation précise
Là encore, cette formalisation sera logiquement confiée au service en charge des achats.
- Utiliser des templates sectoriels
Par exemple : typologie et ordres de grandeur de coûts associés pour des machines, des véhicules ou des formations. Autrement dit, coût affiché versus taux de satisfaction des salariés, voire hausse de productivité en % obtenue après-coup, etc.
- Intégrer de préférence 3 scénarios : optimiste, réaliste, pessimiste
Par exemple : la revente de véhicules électriques TESLA, autrefois prisés, est devenue plus problématique à mesure que son dirigeant écornait son image au travers de l’éphémère DOGE (department of government efficiency) au sein de l’administration américaine.
[Un exemple surprenant]
L’analyse fine des coûts d’un TCO ainsi que les calculs de retour sur investissement peuvent aboutir à des résultats étonnants.
Un équipementier automobile, effaré par les surcoûts d’assurance après un accident du travail de ses salariés, a mis en place une prime de présentéisme trimestrielle. Soit x jours de présence sur la période, donc sans absence causée par un accident du travail. La vigilance des collaborateurs est devenue telle que :
1/ Les accidents se sont raréfiés.
2/ La présence a augmenté et, partant, la production également.
3/ Il a même fallu insister pour que les accidents « mineurs » mais inévitables (entailles, petites coupures…) ne soient pas passés sous silence, afin de préserver la santé des collaborateurs.
4/ La prime a été – nettement – compensée par ces économies et gains.
Un TCO clairement win-win !
Étape 3 : former des équipes
Cette tâche, logiquement confiée au service en charge des achats, nécessitera au préalable une note interne émanant de la direction pour en souligner l’importance. De même que la création d’un ou plusieurs postes de « référent TCO » dans les services concernés. Par exemple : achats, comptabilité… Il s’agira enfin de proposer des ateliers pratiques avec études de cas, intégrant le plus fidèlement possible les coûts réels et les témoignages des référents TCO.
Les retours terrain peuvent ainsi être spectaculaires et rapides. Un directeur de site se confie :
« Nos acheteurs junior identifient maintenant 2 fois plus de coûts cachés. »
[Le réflexe formation]
Les fondamentaux
Une fonction achat structurée est un levier majeur de performance pour l’entreprise. Vous souhaitez acquérir une vision claire et opérationnelle du métier ? La formation Les clés de la fonction achat vous permet de situer la fonction achat dans l’organisation, de comprendre ses enjeux économiques, notamment les impacts sur la rentabilité, et de maîtriser l’ensemble du processus d’achat.
La négociation
Une négociation des achats réussie repose sur un fin dosage de technicité et de communication. Pour acquérir les bonnes pratiques, découvrez la formation Mieux négocier ses achats : elle vous donne les clés pour bien préparer la négociation, mieux cerner votre fournisseur et son offre, identifier les leviers de négociation, définir des objectifs en cohérence avec la stratégie de votre entreprise.
Les achats responsables
Intégrer des critères sociaux, environnementaux et éthiques dans les décisions d’achat, c’est réduire les risques, stimuler l’innovation avec les fournisseurs et renforcer l’image de marque. Vous voulez améliorer la performance globale de l’entreprise grâce aux achats responsables ? Découvrez le programme de la formation Achats responsables : concilier performance achat et enjeux RSE.
Étape 4 : assurer un suivi régulier et communiquer
C’est un point fondamental car ce qui ne se mesure pas ne s’améliore pas !
Alors, comment procéder ?
- Via des tableaux de bord trimestriels (mensuels, ils risqueraient d’être pauvres en contenu
- Revues trimestrielles avec la direction financière afin de détecter d’éventuels écarts par rapport à une vision trop optimiste ou pessimiste
- Prévoir un KPI clé : écart TCO prévu/réel (<5 % = objectif)
Check-list : 4 questions + 1 attitude
L’approche et la relation de votre entreprise avec ses fournisseurs vont changer !
Pour cela, vous devez poser 4 questions clés.
1/ Quel est votre engagement sur la durée de vie du produit ?
- D’abord, comparez les garanties entre produits. Par exemple : 5 ans versus 2 ans.
- Quid des extensions de garanties ou des contrats de maintenance préventive ?
- Puis, évaluez les coûts sur 3/5/10 ans.
2/ Quels sont vos taux de panne moyens et délais d’intervention ?
- Insistez pour disposer de ces chiffres (fiables).
- Insistez pour avoir des références clients : numéro de téléphone d’acheteurs ou de maîtres d’ouvrage.
- Si le fournisseur est un nouveau candidat, demandez-lui des tests de laboratoires indépendants ou envisagez une simple commande d’essai afin de vérifier sa solidité.
- Privilégiez les solutions de réparation à distance (télémaintenance).
- Calculez l’impact des temps d’arrêt : en coût d’exploitation mais également en chiffre d’affaires (CA) perdu.
3/ Vos produits sont-ils évolutifs face aux nouvelles réglementations ?
Il s’agit d’anticiper les coûts de mise à jour, souvent sous-évalués.
[Cas réel]
Le directeur d’une agence de communication se félicitait d’avoir opté pour des ordinateurs Apple, aussi bien pour ses graphistes que pour le reste de ses collaborateurs.
Certes, le coût d’achat était bien plus élevé qu’avec des PC concurrents fonctionnant sous Windows (50 à 75 % de plus). Mais, tous les collaborateurs avaient remarqué qu’ils échappaient désormais aux sempiternelles mises à jour. Ils ne craignaient plus de perdre des données lors de cette phase critique. De plus, l’environnement très connecté facilitait les transferts. Certains avaient même renoncé à la souris face à l’efficacité du Trackpad.
Un TCO, certes inquantifiable, mais bien plus favorable qu’attendu sur les coûts économisés, rendant impossible tout retour en arrière !
4/ Quelle est votre politique de reprise/recyclage en fin de vie ?
Il est en effet essentiel d’intégrer les coûts de démantèlement.
La LOA (location avec option d’achat) est la solution proposée par un banquier pour soulager son client de ce fardeau du démantèlement : si le client ne souhaite pas acheter l’objet (machine ou véhicule en général), le banquier le récupère.
Suggestion : idéalement, intégrez l’ensemble des critères du TCO dans la grille de sélection des fournisseurs.
[1 attitude complémentaire]
Vous devez compléter ces 4 questions par une attitude d’écoute attentive mais critique.
Notez qu’un vendeur digne de ce nom aura d’abord recensé les arguments qui font la compétitivité hors prix. Il liste alors tous les éléments qui entrent dans le TCO.
Voici par exemple le cas d’un commercial chez KUBOTA, fabricant de grues.
Pour la vente de solutions d’optimisation des travaux, il recense :
- une meilleure productivité (travail plus rapide et plus sûr, moins de délais ou retards)
- de même, une meilleure profitabilité (moins de pénalités de retard)
- mais aussi une meilleure image (moins de décote à revente que la concurrence chinoise, pourtant 40 % moins chère !)
Mais ces présentations pourraient « oublier » les arguments qui leur sont plus défavorables ou des preuves chiffrées.
Du coup, l’acheteur rompu au TCO n’oubliera pas de collecter aussi le négatif (les coûts cachés).
Par exemple :
« Quels sont les principaux défauts de votre produit, en dehors du prix ? »
« Que disent vos clients mécontents ? »
« Qui peut valider ce que vous me dites ? »
Passez à l’action !
Pour un résultat optimal, variez les outils et les démarches !
Les outils informatiques
Plusieurs logiciels traitant du TCO existent, ciblant les besoins des PME ou des grands groupes. Ils sont aisés à trouver sur Internet mais il sera bon de solliciter des avis d’utilisateurs.
Une formation aux bases de la démarche TCO
Dès l’onboarding, acculturez vos nouvelles recrues à la démarche TCO (dans le livret d’accueil par exemple).
Un changement d’état d’esprit
D’abord, chez vos collaborateurs au sein de l’entreprise, encouragés à passer de l’achat express ou centré sur le prix à l’achat mûrement réfléchi intégrant bénéfices et coûts cachés.
Une probable délégation en phase de démarrage
Les étapes 1 et 2 – cartographie des coûts et modélisation – parfois longues à mener, peuvent parfaitement être confiées à un acheteur junior dûment coaché par un manager.
L’animation continue de la démarche TCO
Pour faire vivre cette démarche exigeante et éviter l’écueil de la mode passagère, partagez votre expérience avec d’autres entreprises.
Sollicitez votre organisation professionnelle ou votre CCI pour des témoignages. Ils ouvrent souvent des pistes, tels certains exemples cités précédemment.
Quelques points de vigilance pour un acheteur TCO averti
- Bien sûr, il ne faut pas se montrer naïf. En premier lieu, la digitalisation des commandes pourrait compliquer la vie des fournisseurs locaux, pourtant souvent essentiels comme huile dans les rouages du quotidien.
- Ensuite, les coûts sont parfois difficiles à évaluer, surtout lorsqu’ils se révèlent à l’usage seulement. Et certains gains ne sont pas au rendez-vous.
- La concurrence, autrefois distancée, peut aussi progresser. Tel est le cas emblématique des voitures électriques chinoises : d’abord vantées pour leur prix accessible, elles dépasseraient désormais selon certains la qualité des constructeurs européens. Leur TCO serait donc en train de s’améliorer !
- Enfin, la pression sur les prix est forte, souvent nécessaire chez des clients à la trésorerie tendue. L’approche TCO, dans ces conditions, ce n’est pas pour eux.
Pour autant, si cette approche par TCO avait été généralisée plus tôt, il est probable que le « Made in » serait moins concentré sur d’autres continents, compte tenu d’une meilleure prise en compte des coûts annexes cachés.
En définitive, le TCO est un véritable levier de compétitivité. C’est à la fois une démarche RSE compatible mais aussi soucieuse d’efficience (en avoir le plus possible pour ses ressources) et de sécurisation. En se préservant de toute naïveté et en adoptant une démarche pragmatique, l’acheteur renforce son rôle de stratège économique, capable d’éclairer les décisions de l’entreprise sur le long terme et de contribuer activement à sa performance durable.
