Le management de transition est une réponse concrète aux défis de transformation que rencontrent les entreprises. Pour rester compétitives, pertinentes et créatrices de valeur, elles doivent en effet cultiver une capacité constante à évoluer. Celles qui se reposent sur leurs acquis risquent de devenir obsolètes, tandis que celles qui s’adaptent gagnent en performance. Réussir l’accompagnement au changement n’est donc plus une option : c’est une condition essentielle de leur pérennité. L’éclairage de Julie Garnier, coach certifiée et formatrice.
Dans un contexte d’évolution technologique accélérée, de transformations organisationnelles profondes et de pressions environnementales et sociétales croissantes, les organisations doivent s’adapter pour rester performantes. Mais cette dynamique de changement s’accompagne souvent de résistances : fatigue des équipes, usure émotionnelle, perte de repères et doute sur leur capacité à évoluer.
70 % des initiatives de changement échouent en raison d’une gestion du changement inefficace.
Change Management Toolkit de l’Université de Berkeley
Faire appel à un manager de transition peut ainsi augmenter la probabilité de réussir sa conduite du changement.
Les apports du management de transition dans un monde en perpétuel changement
Le management de transition consiste à confier temporairement la conduite d’un projet stratégique ou la gestion d’une situation complexe à un manager externe expérimenté. Il intervient notamment dans des contextes de transition digitale, environnementale ou organisationnelle, ou encore de changement d’échelle. Il coordonne et coopère avec les équipes internes.
Les apports du manager de transition
- Opérationnalité immédiate
- Expertise adaptée
- Neutralité et regard externe
- Regard neuf promouvant l’ouverture
- Résultats rapidement visibles
- Intervention cadrée dans le temps
- Amélioration de la performance globale : économique, financière, opérationnelle
Le management de transition : les chiffres clés
65 % des managers de transition ont déjà réalisé au moins une mission.
Dans 73 % des cas, les clients ont déjà eu recours au management de transition.
Les typologies de missions
En 2024, 1 mission sur 5 concernait la gestion du changement (+ 7 % par rapport à 2023).
Les clients du management de transition et leur répartition sectorielle
Source : France Transition – Baromètre des entreprises de management de transition pour 2024.
Exemple concret d’intervention en management de transition
Dans une entreprise de services financiers d’environ 600 collaborateurs, un manager de transition a été mandaté pour accompagner les équipes dans l’intégration de l’intelligence artificielle dans les processus métiers.
Sa mission, d’une durée de six mois, visait à faciliter l’appropriation des outils d’IA, tout en veillant à préserver l’engagement, la motivation et la cohésion des équipes.
Pour cela, il a mis en place des ateliers participatifs.
Voici les résultats obtenus au bout de 4 mois :
- Implication collective renforcée
- Atténuation des craintes initiales
- Sentiment d’être entendu et considéré
- Confiance en soi et confiance collective
- Cohésion d’équipe renforcée
- Motivation renforcée
- Mise en place de solutions pratiques, opérationnelles, réalistes et centrées sur les besoins réels des équipes
Externaliser le management de transition ou mobiliser les compétences internes ? Faites le bon choix pour vos transformations !
| Critères | Externaliser | Mobiliser l’interne |
| Délai | Rapide, opérationnalité immédiate | Plus long, montée en compétences nécessaire |
| Expertise | Spécialistes expérimentés, compétences pointues | Connaissance de la culture d’entreprise et des process |
| Flexibilité | Intervention ciblée et temporaire | Moins flexible, nécessite des ajustements internes |
| Coût | Investissement initial souvent plus élevé | Optimisation des ressources existantes |
| Neutralité | Objectivité, regard neuf et sans enjeu politique | Risque de biais ou de résistances internes |
| Impact culturel | Moins intégré culturellement | Renforce l’engagement et la culture d’entreprise |
Externaliser le management de la transition : les chiffres clés
25 % des collaborateurs estiment que leurs dirigeants sont réellement compétents pour piloter le changement (WTW, 2023).
46 % des organisations citent le manque de temps pour développer les compétences comme un obstacle majeur au changement (The State of Organizations, McKinsey, 2023).
Ces données soulignent donc l’utilité d’un soutien externe pour structurer la démarche et pallier la contrainte temps.
Mobiliser l’interne : les chiffres clés
5 approches sur 8 les plus efficaces pour réussir une transformation impliquent l’engagement des salariés. McKinsey, 2010
Voici en effet les actions mises en œuvre par les entreprises dans lesquelles au moins 70 % des répondants ont affirmé que leur entreprise a atteint les objectifs de la transformation :
| Actions impliquant l’engagement des salariés | 1 | Les dirigeants se sont assurés que les collaborateurs de terrain se sentent responsables du changement. |
| 2 | Les rôles et responsabilités étaient clairement définis, ce qui a permis à chacun de se sentir responsable des résultats. | |
| 3 | L’organisation a été mobilisée et dynamisée grâce à une communication et une implication continues. | |
| 4 | Nos meilleurs talents ont été mobilisés pour mener les aspects les plus critiques de la transformation. | |
| 5 | Les dirigeants ont incarné les changements attendus par leur propre comportement. | |
| Actions n’impliquant pas l’engagement des salariés | 6 | La transformation a été structurée de manière claire, avec des étapes facilement compréhensibles. |
| 7 | Des indicateurs et des jalons clairs et non ambigus ont été mis en place pour suivre rigoureusement les progrès et l’impact. | |
| 8 | Les bonnes informations étaient disponibles au bon moment pour permettre aux managers de suivre l’avancement de la transformation et de résoudre les problèmes si nécessaire. |
Comment choisir la bonne approche pour votre transformation ?
Les questions qu’il faut vous poser :
- D’abord, quel est l’objectif du projet ? Transformation ponctuelle ou évolution culturelle ?
- Par ailleurs, disposez-vous des compétences nécessaires en interne ?
- L’intervention nécessite-t-elle neutralité et objectivité ?
- À quelle vitesse le changement doit-il être opéré ?
- Quel est le niveau d’adhésion interne requis ?
- Quel est le budget alloué ?
- Quel est le ROI attendu ?
- Enfin, le projet présente-t-il un niveau de risque élevé ?
Privilégiez l’externalisation si la priorité est la rapidité, l’expertise spécialisée et la neutralité.
Mobilisez l’interne si l’objectif est l’engagement durable, la montée en compétences et l’ancrage culturel.
La réussite d’une transformation passe souvent par une combinaison des deux.
Développer les compétences essentielles pour conduire le changement
Quelles compétences pour transformer efficacement ?
Pour accompagner le changement, les dirigeants et les managers, de proximité comme de niveau intermédiaire ou stratégique, jouent un rôle clé. Ils doivent à la fois guider, structurer, rassurer et mobiliser. Cela suppose de développer un ensemble de compétences, à la fois cognitives, organisationnelles, émotionnelles et relationnelles.
- Compétences comportementales : flexibilité comportementale et adaptabilité
- Compétences organisationnelles : structuration, planification, mise en œuvre, pilotage, suivi et ajustement
- Compétences cognitives : capacité à diagnostiquer et évaluer des situations complexes, gestion de la complexité et prise de décision
- Compétences intrapersonnelles : gestion des émotions et du stress, confiance en soi, résilience
- Compétences interpersonnelles : écoute active, empathie, mobilisation et engagement des équipes, communication
Les apports concrets des formations
Au niveau individuel :
- C’est d’abord renforcer la confiance en sa capacité à accompagner le changement
- Mais aussi comprendre les mécanismes de résistance (modèle Kübler-Ross, par exemple) pour relativiser les défis, mieux gérer le stress et communiquer de façon claire
- Il s’agit également de se doter d’outils et de méthodologies pour diagnostiquer, structurer et piloter le changement
[Formations]
Vous cherchez des stratégies efficaces pour anticiper et gérer les résistances, communiquer efficacement votre vision et mobiliser toutes les parties prenantes autour d’objectifs communs ? Découvrez le programme de la formation Conduire le changement, démarche et outils. En vous appuyant notamment sur des exercices pratiques et des études de cas, vous apprenez à piloter le changement avec confiance et assurance pour transformer les défis en opportunités de progression.
La mise en place de l’IA au sein des organisations représente un véritable levier d’innovation et de performance. Cependant, elle nécessite une conduite du changement adaptée pour maximiser les bénéfices et réduire les résistances. Mais, comment anticiper les impacts de l’IA sur les métiers ? Comment communiquer efficacement sur les apports de l’IA ? Et enfin, comment mobiliser les acteurs clés pour favoriser l’adhésion et l’appropriation ? La formation Accompagner le changement dans le cadre de la mise en place de l’IA vous donne les clés pour relever ces défis.
Kotter, Prosci, Autissier… Quelles sont les démarches et méthodes les plus adaptées à votre problématique de changement ? Découvrez-le lors de la formation Réussir le changement : les stratégies gagnantes.
De la conception du projet de transformation à sa déclinaison opérationnelle, déterminez la cible, définissez les procédures et outils pertinents, levez les résistances et supervisez la mise en application sur le terrain. Envie d’en savoir plus ? Alors, découvrez le programme de la formation Conduire un projet de transformation d’entreprise.
Au niveau collectif :
- Renforcer la cohésion d’équipe, le soutien et l’entraide, grâce à des ateliers participatifs qui facilitent la coopération, créent des espaces d’échange plus détendus, favorisent l’adhésion et renforcent la dynamique collective
Impacts sur l’organisation :
- Réduire les risques liés au changement
- Augmenter la performance globale
- Faire gagner les équipes en agilité et en capacité à accompagner le changement
Les chiffres clés du management de transition
Cela montre l’importance de développer des compétences pratiques et applicables.
D’où le besoin de structurer des parcours de formation adaptés.
Les stratégies collaboratives en conduite du changement font grimper le taux de réussite de 34 % à 58 %, montrant l’intérêt d’utiliser des outils participatifs.
[Témoignage]
« Avant de suivre la formation sur la conduite du changement, j’abordais cette responsabilité de manière totalement autonome, sans méthode formelle ni accompagnement. Je me mettais une pression importante pour tout faire « à la perfection » selon mon point de vue, sans toujours prendre en compte celui des équipes concernées par le changement. Cela créait parfois des incompréhensions ou des résistances que je peinais à anticiper ou à gérer.
Grâce à la formation, j’ai découvert des méthodes éprouvées et des outils concrets pour structurer efficacement une démarche de changement. J’ai notamment appris à définir une stratégie d’accompagnement, à cartographier les parties prenantes, à planifier les étapes de transformation et à identifier les leviers d’adhésion. Cela m’a donné un cadre solide que j’ai continué à enrichir au fil des projets. J’ai également compris l’importance de prendre du recul avant d’agir. C’est-à-dire, clarifier les enjeux et recueillir les perceptions des différentes parties prenantes. C’est un changement de posture, intégrant la coconstruction, qui a transformé ma manière de piloter les projets.
Désormais, j’utilise régulièrement l’atelier des six chapeaux de Bono. Cet exercice de réflexion collective amène les participants à explorer un sujet sous différents angles émotionnels, logiques, créatifs ou critiques. Ludique, simple et structurant, il permet de détendre les participants qui ont tendance à se focaliser sur le chapeau et non plus sur leurs craintes. C’est donc très utile pour dédramatiser les situations de blocage. Je l’ai notamment utilisé dans le cadre d’un projet de réorganisation d’une chaîne de production industrielle, où les équipes étaient initialement très réfractaires au changement. L’atelier a libéré la parole, a fait émerger les peurs, mais aussi les idées et les ressources du collectif. Ce moment a été un véritable déclic dans l’adhésion au projet. »
Anonyme – Directeur de projet
En conclusion, face aux mutations constantes, la pérennité des organisations repose sur leur capacité à accompagner les changements en mobilisant toutes les ressources de l’entreprise, internes comme externes. Management de transition, mobilisation des équipes et développement des compétences : plusieurs solutions existent pour vous permettre non seulement de vous adapter… mais aussi de prospérer.
