Les agents du service public assurent des missions d’intérêt général. Ces missions contribuent à la protection des droits des usagers comme la justice, l’égalité, la solidarité et donc le bien vivre ensemble. Savoir faire face aux conflits entre agents publics en toute bienveillance et objectivité permet de préserver non seulement leur santé mentale mais aussi la mise en œuvre de l’intérêt général. Quelles attitudes adopter pour les résoudre ? Quels sont les méthodes et outils de gestion des conflits les plus efficaces ? Comment aller au-delà des enjeux personnels ? Le décryptage de Laurence Rochette, médiatrice au sein du service public.
Le conflit : un processus inéluctable dans les relations humaines
La définition du conflit
« Un processus impliquant des réactions émotives, cognitives et des comportements, qui commence lorsqu’une des parties perçoit qu’elle a été, selon elle, lésée par une autre partie ou que cette autre partie s’apprête à le faire. »
Foucher, Rolland Thomas, 1991
La typologie des conflits
[Témoignage]
Mohammed D., agent du centre intercommunal d’action sociale
« Nous devons faire face au sein du service à une réelle détresse sociale des habitants du territoire. Parfois, il nous faut annoncer un refus d’aide sociale facultative. Cette situation engendre des conflits de valeurs au sein de la structure, directement issus des tensions budgétaires alors que la demande est croissante. »
La source des conflits
[Témoignage]
Marie T., cheffe des « services urbains de proximité »
« Les papy-boomers partent à la retraite et seul un poste sur trois est remplacé. Les effectifs se réduisent alors que les habitants sont de plus en plus demandeurs de services publics. Du fait de la dématérialisation des services publics, ils ont de moins en moins la possibilité d’échanger en direct avec un agent. Quand ils viennent en mairie, ils déversent parfois tous leurs mécontentements. Les agents sont donc très réticents à assurer des missions d’accueil. Maintenant, je dois faire des plannings très précis pour que chacun fasse le même nombre d’heures à l’accueil. Sinon, ce sont des tensions presque permanentes entre eux. »
Des conflits entre agents liés aux missions mêmes du service public
Les agents publics ont vocation à servir le bien public. Ils doivent donc satisfaire l’intérêt général : répondre aux besoins sociaux, économiques, éducatifs, culturels, sécuritaires de la société. Mais aussi : garantir l’égalité d’accès des usagers, assurer la continuité du service et s’adapter aux évolutions de la société. Autrement dit, il s’agit d’une manière générale de veiller au bon fonctionnement de la société, à sa cohésion sociale et à la confiance des usagers dans les institutions publiques locales et nationales. Or, l’urgence sociale, la dématérialisation des services publics, la baisse des ressources budgétaires et la désaffection des candidats pour les emplois publics impactent le fonctionnement des services publics et donc les agents chargés de leur exécution.
[Formation]
Comment bien gérer les conflits ? C’est d’abord agir en prévention grâce à une compréhension de leurs origines profondes et l’identification de leurs signaux avant-coureurs. C’est aussi savoir les désamorcer efficacement en adoptant une écoute active et une attitude assertive. Vous voulez expérimenter des stratégies d’intervention claires et efficaces pour rétablir le dialogue et avancer vers un objectif commun ? Découvrez le programme de la formation Maîtriser les conflits.
Comment repérer les conflits entre agents ?
Reconnaître les signaux faibles pour éviter l’escalade
1. Les comportements individuels
Certains comportements traduisent une dégradation progressive de la communication. Par exemple :
- des moments informels plus silencieux (par exemple à la machine à café)
- des propos ambigus, des non-dits ou des silences inhabituels
2. Les signes interpersonnels
Ils apparaissent dans la manière dont les agents interagissent entre eux :
- une communication plus formalisée, comme l’usage systématique d’e-mails alors que le collègue se trouve dans le bureau voisin, ou des contenus d’e-mails très factuels, sans signe d’amabilité
- la formation de clans ou la désignation d’un bouc émissaire, souvent accompagnée de rumeurs, qui traduit une fragmentation au sein de la structure publique (les agents cherchent à se regrouper pour se rassurer face aux difficultés)
- une collaboration qui s’affaiblit lors des réunions et des projets (désengagement, retards fréquents, baisse de motivation)
3. Les signes organisationnels
Au niveau collectif, certains indicateurs doivent alerter. Par exemple :
- un déséquilibre de la charge de travail
- des résultats négatifs ou dégradés dans les bilans des risques psychosociaux
4. Les signaux liés au management
Enfin, les pratiques managériales peuvent accentuer les tensions. C’est le cas notamment quand :
- les objectifs sont flous
- les responsabilités sont mal définies
S’appuyer sur les nombreux indicateurs RH
- Le rapport social unique permet une analyse de la santé au travail, notamment.
- La qualité du dialogue social est une bonne mesure de la température au sein de la structure publique. Elle peut se percevoir lors de la réunion des instances consultatives comme le comité social territorial dans la fonction publique territoriale.
- Le document unique d’évaluation des risques professionnels qui évalue, notamment, les risques psychosociaux.
Conflits entre agents : des impacts sur leur santé… et sur le fonctionnement du service public
« 53 % des salariés dans le secteur public sont en détresse contre 47 % dans le secteur privé. »
12ème baromètre « État de santé psychologique des salarié(e)s français » – Cabinet Empreinte Humaine
Dialogue et médiation : deux ressources précieuses pour bien gérer les conflits entre agents
Développer le dialogue : la fécondité du conflit
Edgar Morin, philosophe et sociologue, insiste sur la fécondité du conflit. S’éloigner du conflit c’est donc manquer une chance de dialogue et de croissance relationnelle et donc d’amélioration du service public.
Le plus grand danger avec le conflit c’est de s’en éloigner.
Toutefois, privilégier le dialogue dans le conflit suppose que les parties en jeu soient en capacité d’abandonner le « j’ai raison » et donc « l’autre à tort ». Autrement dit, capables d’abandonner une posture de domination afin de permettre un dialogue constructif. Il est alors possible de s’écouter et de réfléchir ensemble aux solutions possibles.
Les outils du dialogue
« Le plus difficile, dans le dialogue, n’est pas d’apprendre à parler, mais d’apprendre à écouter. »
Écoute active et empathique pour favoriser la compréhension mutuelle
CNV* et assertivité pour respecter les besoins de chacun
Expression authentique pour créer un climat de confiance
Intelligence émotionnelle pour stabiliser les interactions
*Communication NonViolente
[Témoignage]
Clémence V., cheffe de projet
« J’ai été confrontée à un conflit avec un collègue dans le cadre de la gestion d’un projet de service. Nos désaccords portaient principalement sur l’organisation du travail et la prise de décision. Le manque de communication a progressivement créé des tensions. Cela a ralenti l’avancement du projet et dégradé le climat professionnel. J’ai pu bénéficier d’une formation sur la CNV et l’écoute. J’ai appris que je ne savais pas écouter ! Cette expérience m’a permis de mesurer l’importance du dialogue pour prévenir et résoudre les conflits dans le service public. »
Développer la médiation : « être d’accord sur le désaccord »
La médiation suppose une posture de neutralité afin d’offrir un espace d’écoute puis de dialogue aux parties en conflit. Chacun va entendre l’autre sur ce qu’il vit dans ce conflit. Il n’est pas nécessaire d’être d’accord, juste de constater puis d’imaginer des pistes de solution, ensemble.
Les 4 étapes de la médiation
1/ Mettre en place le cadre du processus
2/ Présenter les faits et identifier les besoins
3/ Rechercher la solution commune
4/ Élaborer l’accord final et conclure
👍 La médiation, c’est :
- Un processus amiable de résolution des différends
- Une démarche basée sur le volontariat
- Un processus coopératif
- Une coresponsabilité des parties prenantes
👎 La médiation, ce n’est pas :
- Une thérapie de groupe
- Un examen de la situation
- Une recherche des origines du conflit
- Le médiateur qui cherche des solutions
🤝 La médiation, ça permet de :
- Restaurer les liens professionnels
- Rétablir la confiance
- Redonner les clés d’un dialogue au sein de la structure
Dans quels cas peut-on faire usage de la médiation ?
- Quand les agents sont amenés à se côtoyer dans le cadre de leurs missions
- Quand il y a une rupture de dialogue
- Dès la naissance du conflit
Dans quel cas ne peut-on pas faire usage de la médiation ?
- Si une solution juridique s’impose, par exemple pour des faits de violences sexuelles et sexistes
- Si une des parties n’est pas volontaire
- Quand un recours contentieux est engagé
[Témoignage]
Florian D., agent d’accueil
« J’étais en conflit avec un collègue depuis plusieurs mois. Je trouvais qu’à l’accueil, il me mettait en difficulté parce qu’il me renvoyait toujours les situations difficiles. Je trouvais que ce n’était pas juste. Nous en étions au point où on ne se parlait plus. C’était très tendu dans le service. Alors mon employeur a mis en place une médiation. Au début, c’était difficile de lâcher l’idée que “j’ai raison”, de renoncer à avoir le dernier mot et de ne plus chercher à faire plier l’autre à ma volonté. Finalement, j’ai compris que mon collègue était en souffrance à ce poste parce qu’il avait peur de se faire agresser. Cette médiation a permis de réorganiser le service en prenant en compte ce que chacun avait évoqué. Nos relations sont désormais plus apaisées. »
Comment inscrire les effets d’une médiation dans la durée ?
Acculturer le collectif de travail
Rédiger l’accord
L’accord est formalisé et signé par les parties en présence. Il indique qui fait quoi et comment. Il est donc clair et précis et ne doit pas laisser la place à l’interprétation. Les engagements sont décomposés en petites étapes. Ils ont bien été choisis par les parties prenantes afin de les responsabiliser : l’appropriation crée l’engagement.
Accompagner le processus
L’accord s’accompagne d’indicateurs de suivi mis en place sur environ 12 mois. Par exemple, il peut mentionner des rencontres régulières afin de vérifier la mise en place de la solution envisagée. C’est un document qui vit au quotidien.
Acculturer les agents à l’écoute et à la gestion des émotions
Dans la médiation, on ne règle pas qu’un seul conflit, on prévient aussi ceux à venir. Cela implique de former les managers aux outils. La médiation peut ainsi être intégrée dans la culture managériale grâce à une charte de management.
Renforcer la reconnaissance mutuelle
Le manager doit favoriser les discussions et l’expression des besoins au sein de son équipe. Le meilleur garant de la relation, c’est la confiance.
La médiation peut avoir des effets à long terme si la pratique devient systémique, c’est-à-dire ancrée dans la culture de la structure publique. Cela permet de redonner de l’autonomie aux agents afin de normaliser la gestion du conflit.
Conflits entre agents au sein de leur structure : quels droits pour les agents ?
Exercer des missions de service public offre aussi des droits, notamment la protection fonctionnelle. Dans le cas où l’agent public est victime d’une agression verbale ou physique de la part d’un de ses collègues, l’employeur doit protéger et assister.
💡 Attention : en cas de faute personnelle de l’agent, la protection fonctionnelle n’est pas due.
Enfin, les sanctions disciplinaires doivent rester le dernier recours.
Les conflits entre agents au sein du service public doivent être interprétés au regard du contexte économique, social et politique de la France. La prévention et la gestion des conflits reposent sur la mise en place de mécanismes de régulation adaptés, d’une culture du dialogue et d’une promotion de la responsabilité partagée. L’engagement des managers aux côtés des agents permettra alors de transformer les tensions en opportunité d’amélioration.
