Compra local: ¿cómo apoyar a los comercios locales sin pagar más?

¿Es realmente incompatible la compra local con la competitividad? ¿Es posible dar prioridad a los proveedores locales sin que ello suponga un aumento de los costes? Sin embargo, ante las tensiones en las cadenas de suministro y las nuevas exigencias medioambientales, las empresas deben replantearse sus estrategias de compras. Y es que comprar en la zona permite garantizar el abastecimiento y avanzar hacia un rendimiento sostenible, a menudo vinculado a una estrategia de RSE (responsabilidad social empresarial). Entonces, ¿cómo conciliar estos objetivos sin perder el control de los costes? El análisis de Bénédicte Serradeil, experta en asesoramiento sobre RSE y descarbonización de empresas.  

La globalización de las cadenas de suministro ha permitido durante mucho tiempo a las empresas optimizar sus costes de compra. Producir en lugares lejanos, comprar al mejor precio y aumentar los volúmenes a gran escala eran reflejos casi automáticos. Pero las sucesivas crisis han cambiado las reglas del juego. La pandemia de la COVID-19, las tensiones geopolíticas, el aumento de los costes del transporte marítimo, la escasez de materias primas o la inestabilidad energética han puesto de manifiesto la fragilidad de ciertas estrategias de compras ultraglobalizadas.

En este contexto, la relocalización de las compras ya no se considera una mera cuestión de imagen o de compromiso territorial. Se convierte en un un reto en materia de resiliencia económica, gestión de riesgos y rendimiento sostenible. Sin embargo, muchas empresas siguen sin atreverse a dar el paso. ¿Cuál es el principal obstáculo? La idea, muy extendida, de que «local» significa necesariamente «más caro».

La realidad es más matizada. Y es que, aunque el precio unitario de un producto local pueda ser a veces superior, el coste global de una compra nunca se limita únicamente al precio que figura en un presupuesto. Los plazos de entrega, la calidad, el riesgo de desabastecimiento, los costes logísticos, las existencias, la falta de calidad, la huella de carbono o la dependencia estratégica forman parte ahora de la ecuación.

Por lo tanto, reubicar sin pagar más implica cambiar de perspectiva. No se trata de abandonar la lógica económica, sino de ampliarla.

Compra local, relocalización de las compras… ¿de qué estamos hablando exactamente?

La reubicación de las compras puede llevar varias formas. Al contrario de lo que se suele pensar, no se trata necesariamente de repatriar toda su producción a Francia de la noche a la mañana.

Algunas empresas optan por una reubicación total cuando detectan un riesgo crítico en una categoría de compras estratégica. Otras dan prioridad a una reubicación parcial reequilibrando progresivamente sus fuentes de abastecimiento entre proveedores internacionales y actores locales. Se está desarrollando con fuerza una tercera vía: la multi-ubicación. El objetivo es, por tanto, diversificar las zonas de abastecimiento para reducir las dependencias.

Este enfoque varía considerablemente según los sectores.

En el sector agroalimentario, la relocalización se basa a menudo en el abastecimiento regional, con el fin de garantizar la seguridad de las cadenas de suministro agrícolas y satisfacer las expectativas de los consumidores. En la industria, algunas empresas buscan acercar la fabricación de componentes críticos para reducir los plazos de entrega y evitar la falta de existencias. En el sector textil también están surgiendo estrategias de producción más locales para ganar en capacidad de respuesta y reducir las existencias.

El movimiento también afecta a los compras indirectas. Muchas empresas están replanteándose ahora sus servicios, sus suministros o sus compras relacionadas con eventos desde el punto de vista de la proximidad geográfica y el impacto territorial.

Por lo tanto, el objetivo no es únicamente patriótico o medioambiental. También es operativo.

¿Por qué la compra de productos locales se está convirtiendo en una cuestión estratégica?

Durante mucho tiempo, las cadenas de suministro globalizadas parecían ofrecer un equilibrio óptimo entre costes y disponibilidad. Sin embargo, las crisis recientes han puesto de manifiesto unos costes ocultos que, en ocasiones, son considerables.

Las interrupciones en el suministro observadas desde 2020 han tenido un fuerte impacto en las empresas: paradas en la producción, retrasos en las entregas, inflación de las materias primas o aumento vertiginoso de los costes logísticos. Algunas organizaciones han descubierto en esta ocasión su dependencia de un número muy limitado de proveedores, a veces situados a varios miles de kilómetros.

Las recientes tensiones en el estrecho de Ormuz han recordado que un acontecimiento geopolítico localizado puede tener repercusiones que van mucho más allá del sector energético. Las empresas que dependen de las importaciones han tenido que hacer frente a plazos más largos, incertidumbres en las entregas y sobrecostes logísticos, lo que en ocasiones ha afectado a su producción.

A esto hay que añadir los crecientes retos normativos y medioambientales. Las exigencias relacionadas con la responsabilidad social de las empresas, el deber de vigilancia o la reducción de las emisiones de carbono obligan a los departamentos de compras a controlar mejor sus cadenas de valor.

La soberanía económica se está convirtiendo también en un tema estratégico en varios sectores sensibles: sanidad, electrónica, energía o defensa.

En este contexto, la proximidad de los proveedores constituye un factor cada vez más valorado para garantizar la seguridad.

¿Cuáles son los obstáculos que frenan el desarrollo de las compras locales?

A pesar de estas observaciones, la relocalización sigue siendo una tarea compleja.

El primer obstáculo sigue siendo, evidentemente, el coste aparente. Los proveedores locales a veces ofrecen precios más elevados que los de sus competidores establecidos en zonas con bajos costes laborales. Esta diferencia puede parecer difícilmente compatible con los objetivos tradicionales de reducción de gastos.

Pero ese no es el único obstáculo.

A algunas empresas les cuesta identificar proveedores capaces de satisfacer los volúmenes solicitados o cumplir con los requisitos técnicos exigidos. Además, producir a nivel local implica encontrar proveedores capaces de cubrir toda la cadena de valor.

En algunos sectores industriales, determinados conocimientos técnicos han ido desapareciendo progresivamente del territorio. Los capacidad de producción local también pueden ser insuficientes.

La cuestión de certificaciones supone otro reto. Los departamentos de compras suelen trabajar con exigentes criterios de calidad, restricciones normativas o normas internacionales que limitan la gama de proveedores potenciales.

A esto se suma, en ocasiones, una dificultad cultural. Durante años, las políticas de compras se han estructurado en torno a la compra a gran escala y a la búsqueda del precio más competitivo. Cambiar esta lógica implica modificar los indicadores de rendimiento y los criterios de decisión.

Los compradores se encuentran entonces ante arbitrajes complejos.

¿Hay que aceptar un precio más alto para garantizar el suministro? ¿Cómo justificar un cambio de estrategia ante la dirección financiera? ¿Hasta qué punto hay que dar prioridad a la proximidad sin mermar la competitividad?

Estas cuestiones ocupan hoy en día un lugar central en las reflexiones de los profesionales de las compras.

¿Puede la compra de productos locales ser realmente más competitiva?

Contrariamente a lo que se suele creer, una estrategia de compra de productos locales puede generar beneficios económicos cuantificables.

Todo depende de cómo evalúe la empresa sus costes.

Sin embargo, en estos ámbitos, los proveedores locales suelen contar con ventajas significativas.

Unos plazos más cortos permiten, por ejemplo, reducir los stocks de seguridad y mejorar la flexibilidad. Una mejor comunicación con los proveedores también reduce ciertos defectos de calidad o malentendidos técnicos.

La proximidad geográfica También facilita las auditorías, las visitas a las instalaciones y los procesos de desarrollo conjunto. De este modo, los intercambios son más frecuentes y más ágiles, lo que facilita el desarrollo de nuevos productos, la mejora de los procesos o la búsqueda de soluciones innovadoras.

Por ejemplo: un comprador industrial con sede en Bretaña necesita desplazarse a las instalaciones de un proveedor para resolver un problema de calidad o trabajar en la mejora de un producto. Es fácil organizar una visita de media jornada a un proveedor situado en la región de los Países del Loira. En cambio, en el caso de un proveedor situado a varios miles de kilómetros, esto requiere una organización más compleja y varios días de desplazamiento.

Se trata de una ventaja de la relocalización que a menudo se subestima: no solo se acercan los flujos logísticos, sino que también se acercan las competencias, los equipos y las capacidades de innovación.

Además, algunas empresas observan una reducción de los costes ocultos derivados de las interrupciones en el suministro. Un envío ligeramente más caro puede resultar rentable si evita una parada en la producción o un retraso para el cliente.

Los beneficios no son solo económicos.

Una política de compra de productos locales también contribuye a reforzar el arraigo territorial de la empresa, a fomentar el empleo local y a reducir las emisiones de carbono derivadas del transporte.

Estos elementos desempeñan ahora un papel cada vez más importante en los licitaciones,el Criterios ESG y elimagen de marca.

Las claves para relocalizar sin que se disparen los costes

La reubicación de las compras no se puede improvisar. Las empresas que tienen éxito suelen adoptar una enfoque progresivo y estructurado.

Primera etapa : hacer un seguimiento de sus compras y sus adicciones

No todas las categorías de compras plantean los mismos retos. Algunas categorías críticas merecen una mayor seguridad, mientras que otras pueden seguir basándose en modelos internacionales.

Este análisis permite identificar los riesgos de dependencia, las vulnerabilidades logísticas o los puestos más expuestos a las fluctuaciones del mercado.

Segunda etapa : pensar en términos de coste total en lugar de precio nominal

Esta evolución suele implicar un cambio en los indicadores de compras. Los beneficios ya no se miden únicamente en función del precio negociado, sino también en función de la continuidad de la actividad, la calidad, los plazos o la reducción de riesgos.

Tercera etapa : adaptar los pliegos de condiciones

Algunos requisitos técnicos o administrativos pueden excluir innecesariamente a proveedores locales que, sin embargo, son competentes. Sin renunciar a los estándares de calidad, a veces es posible simplificar ciertos criterios o desarrollar procesos de mejora de las competencias junto con los socios.

Otra herramienta: la colaboración a largo plazo

De hecho, la relocalización suele requerir trabajar con una lógica de cooperación, en lugar de una competencia permanente. Los proveedores locales pueden necesitar visibilidad para invertir, contratar personal o desarrollar sus capacidades. En la actualidad existen varios mecanismos de apoyo: redes territoriales, clústeres industriales, plataformas de abastecimiento local o ayudas públicas para la transición industrial.

¿Y tú?

Responde «Sí» o «No» a las siguientes preguntas:

¿Ha identificado las categorías de compra más importantes para su negocio?	Sí	No
¿Analizas tus compras teniendo en cuenta el coste total?
¿Ya trabajas con al menos un proveedor local en alguna categoría de compras estratégica?
¿Ha evaluado el impacto medioambiental de sus principales fuentes de suministro?
¿Ha recibido el departamento de compras formación sobre compras responsables?

Resultados:

• 0 a 1 Sí: la relocalización de las compras aún no está muy integrada en su estrategia.
• 2 a 3 Sí: has dado los primeros pasos, pero aún quedan varias vías por explorar.
• 4 a 5 Sí: tu empresa ya ha adoptado una estrategia de compras más resiliente y responsable.

Reorientar las compras no consiste en oponer el rendimiento económico a la proximidad, sino en construir cadenas de suministro más resilientes, ágiles y sostenibles. Al plantearse los costes globales en lugar de los precios unitarios, las empresas pueden garantizar la seguridad de sus actividades sin necesidad de aumentar sus gastos. ¿Y si, en el futuro, la compra local se convirtiera en una de las principales palancas de competitividad de las empresas más exitosas?