Una función de RR. HH. estratégica no se impone por decreto, sino que se demuestra. Pero, ¿cómo hacer evolucionar su posicionamiento para participar en las decisiones que realmente importan? Entre los retos empresariales, la inteligencia artificial y el acompañamiento en las transformaciones, RR. HH. dispone hoy en día de nuevas herramientas para reforzar su impacto. Repaso general con Alexandra Liard, directora de RR. HH. a tiempo parcial y formadora en gestión.
Sigue existiendo una gran brecha entre la función de RR. HH. tal y como es hoy en día y la que necesitarán las empresas en un futuro próximo (con horizonte en 2030). Con demasiada frecuencia, todavía se limita a responder a demandas a corto plazo, desempeñando un papel de facilitador que reduce su impacto en los resultados de la empresa. Sin embargo, ya no puede limitarse a gestionar el presente y el corto plazo: debe preparar «el siguiente paso». No cabe duda: la función de RR. HH. tiene la capacidad y la legitimidad para intervenir en cuestiones más amplias y estratégicas que la gestión del día a día. Queda una cuestión fundamental: en la práctica, ¿cómo proceder para convertirse plenamente en un socio estratégico dentro de la empresa?
Una función de RR. HH. estratégica que se adapta a las realidades empresariales
La primera etapa de este reposicionamiento estratégico consiste en familiarizarse con las realidades empresariales para establecer un vínculo entre las personas y el rendimiento. De hecho, el departamento de Recursos Humanos debe ser capaz de hablar de cifras, prioridades y riesgos y no solo el cumplimiento normativo y los procedimientos.
A continuación se indican algunas medidas eficaces que se pueden poner en práctica sobre el terreno.
1/ Estar en integración en los equipos operativos (ventas, logística, producción…). Se trata de comprender los «problemas operativos». Por ejemplo: si comprendes por qué se alarga un ciclo de ventas, sabrás qué habilidades sociales le faltan al equipo comercial.
¿Y tú, cuál es el primer «problema operativo» que has detectado sobre el terreno esta semana?
2/ Asistir a reuniones de negocios: reuniones comerciales, comités de dirección, revisiones de resultados…
3/ Emprender un «job shadowing» mediante la observación directa de los puestos de trabajo, para comprender la realidad de una profesión más allá de las descripciones teóricas de los puestos.
¿Para qué? resultados/beneficios ?
Este tipo de acciones te permitirán, en particular:
- identificar las necesidades con antelación (escasez de recursos humanos, tensiones sociales, desmotivación del personal, etc.)
- prever los riesgos de bajas críticas antes de la puesta en producción
Recurrir a RR. HH. con antelación permite convertir los retos humanos en motores de crecimiento, en lugar de gestionarlos cuando ya se han convertido en obstáculos para la actividad.
[Entrevista]
Prescilia L., directora de Recursos Humanos de una empresa industrial (180 empleados)
¿Cómo prevé que evolucionará su profesión de aquí a 2030?
La obsolescencia de las competencias técnicas se acelera con la implantación de la IA. Por eso, la empresa invierte masivamente en habilidades sociales, como la adaptabilidad, el espíritu crítico y la escucha activa. De hecho, estas son las únicas competencias duraderas. Uno de los principales retos de la profesión consiste en traducir los aspectos humanos en indicadores de rendimiento medibles y en palancas para la creación de valor para la empresa.
¿Qué papel desempeña hoy en día la IA en su práctica profesional?
La IA es una oportunidad que libera cada vez más de las tareas puramente administrativas. Al automatizar la elaboración de informes, la selección de currículos y otras tareas, se libera un 30 % de tiempo al equipo de RR. HH. para que pueda apoyar a los directivos y desarrollar la gestión prospectiva de los puestos de trabajo y las trayectorias profesionales. En resumen, la IA gestiona los datos, mientras que las personas gestionan el talento.
¿Qué motivos te impulsan a salir de tu oficina con regularidad para ir al terreno?
Es una forma eficaz de contrastar mis archivos de Excel con la realidad de los distintos departamentos de la empresa. Sobre el terreno, me doy cuenta de los problemas operativos que nadie comunica al departamento de RR. HH. Para mí, también es una forma de dejar de hacer suposiciones y empezar a saber a ciencia cierta. Así es como concibo el papel de socio estratégico.
¿Un consejo para los directores de recursos humanos que quieren cambiar las cosas pero que aún se sienten atrapados en una función de apoyo?
Yo les diría: «Mañana por la mañana, no empecéis por los correos electrónicos. Acudid a un director de operaciones y preguntadle: «¿Cuál es el reto empresarial que te quita el sueño en este momento?». A continuación, buscad la forma de resolver ese problema concreto». Así es como demostraréis de forma concreta que cada acción de RR. HH. impulsa directamente el rendimiento de la empresa.
Una función de RR. HH. estratégica que articula los retos empresariales, tecnológicos y humanos
En un contexto marcado por la incertidumbre económica y la aceleración de las innovaciones tecnológicas, las empresas esperan ahora que el departamento de RR. HH. contribuya directamente al rendimiento y a la toma de decisiones.
La datos de RR. HH. Se consolida así como una herramienta estratégica para anticipar las necesidades de competencias, retener el talento y acompañar las transformaciones de la empresa.
Entre las aplicaciones más concretas, la’inteligencia artificial ya permite reducir significativamente el tiempo de contratación al automatizar ciertas etapas del proceso de selección y mejorar la identificación de los perfiles adecuados.
Más allá de los aumento de la productividad, el reto consiste en destinar el tiempo liberado a tareas de mayor valor añadido: acompañamiento a los directivos, desarrollo de competencias y gestión prospectiva de los puestos de trabajo y las trayectorias profesionales. Si bien la IA se está convirtiendo en una herramienta de apoyo a la toma de decisiones, su uso requiere, no obstante, un marco de gobernanza claro y una responsabilidad humana constante.
Algunos aspectos concretos a tener en cuenta en relación con las limitaciones y los riesgos de RR. HH. asociados a la IA: la protección de los datos personales de los empleados, la confidencialidad de la información tratada, los sesgos algorítmicos que pueden influir en determinadas decisiones, la falta de transparencia de las herramientas o incluso el riesgo de una automatización excesiva de los procesos de RR. HH. Para empezar con tranquilidad, da prioridad a usos sencillos y de bajo riesgo (redacción de ofertas de empleo, resúmenes de reuniones, creación de contenidos de RR. HH.) y comprueba sistemáticamente los resultados antes de cualquier difusión o toma de decisiones. Estos aspectos a tener en cuenta deben enmarcarse en un un marco ético claro y congruente de la función RH.
Función estratégica de RR. HH.: convertir la IA en una herramienta para mejorar el rendimiento
[Estudio de caso]
Solución basada en la IA: desde el análisis semántico de los currículos (competencias, experiencia) hasta la selección de perfiles (elaboración de una lista de candidatos preseleccionados)
Ámbito: puestos directivos y no directivos, durante 6 meses, 1.200 candidaturas analizadas
Resultados:
- hasta 70 % de tiempo ahorrado en la selección inicial
- listas de candidatos preseleccionados listas en unas horas, en lugar de varios días
- Selección de currículos asistida por IA: reducción de 45 % en el tiempo de preselección
- Adecuación entre competencias y puesto: +22 % de pertinencia de las listas de candidatos preseleccionados
ROI estimado: –25 % de costes operativos de RR. HH. durante el periodo de 6 meses
Retos empresariales:
- reducir el tiempo de comercialización de las nuevas ofertas
- asegurar las competencias fundamentales en un plazo de 3 a 5 años
- reducir los costes relacionados con la rotación de personal y la contratación urgente
- acelerar la transformación digital
→ Los datos de RR. HH. se convierten en un motor directo del rendimiento empresarial y no en una mera herramienta de gestión de RR. HH.
«El director de Recursos Humanos de 2030 ya no es aquel que gestiona al personal como un recurso, sino aquel que coordina el capital humano como motor principal de la agilidad empresarial.»
[Formación]
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¿Cuál es el impacto real de la inteligencia artificial en los puestos de trabajo? ¿Qué nuevas funciones y competencias surgen de esta revolución? Descubre el libro blanco de ORSYS Las nuevas profesiones de la IA - El impacto de la IA en las profesiones.
Definir una estrategia que movilice a la empresa
He aquí una plan de acción táctico en tres pasos que el departamento de Recursos Humanos puede utilizar para movilizar a toda la empresa y demostrar el valor estratégico de sus iniciativas. Implica:
- una implicación activa de los directivos y los empleados en torno a un proyecto
- una percepción más sólida de la Dirección de Recursos Humanos como actor estratégico y con visión de futuro
- un modelo que se puede replicar en otras iniciativas a nivel de toda la empresa
Casos prácticos
Contexto: programa de formación en RSE dirigido al personal de un departamento de marketing
Objetivo: obtener una certificación
| Pasos | Acciones clave | Objetivos/Impactos | Ejemplos concretos |
| 1 – Identificar e implicar | Identificar a las partes interesadas. Comprender las prioridades y necesidades. Crear un comité de RR. HH. y las áreas de negocio. | Involucrar a las partes interesadas desde el principio para fomentar la aceptación | Comité directivo mixto para diseñar conjuntamente el programa de formación en RSE |
| 2 – Demostrar el valor estratégico | Aprovechar los datos y los indicadores. Mostrar el impacto en el rendimiento y el compromiso Comunicarse con regularidad | Demostrar que el departamento de RR. HH. aporta resultados concretos y cuantificables | Cifras sobre los logros. Testimonios de los empleados. Inicio de la implantación de la RSE |
| 3 – Dirigir y ajustar | Adaptar las medidas en función de la información recabada sobre el terreno Valorar los éxitos rápidamente | Mantener el compromiso y la credibilidad. Crear el «efecto red».» | Seguimiento de la participación y la satisfacción. Difusión de los logros en el boletín interno |
Los tres pilares del éxito
1/ La inmersión
Comprender los «problemas operativos» para alinear los RR. HH. con el negocio
2/ La tecnología
Utilizar la IA como herramienta para ganar tiempo y mejorar la precisión en la toma de decisiones
3/ El ROI
Demostrar el impacto directo de las acciones de RR. HH. en el rendimiento global
¿Y vosotros? ¿Vuestra función de RR. HH. ya es estratégica?
Marca las afirmaciones que se ajusten a tu situación:
| El departamento de RR. HH. participa en las decisiones estratégicas de la empresa (crecimiento, transformación, organización, competencias). | ☐ |
| Contamos con indicadores de recursos humanos fiables que se revisan periódicamente para orientar las decisiones de la dirección. | ☐ |
| La gestión de las competencias y el talento se planifica con antelación, y no se limita a responder únicamente a las necesidades inmediatas. | ☐ |
| El departamento de Recursos Humanos apoya a los directivos en los retos relacionados con el rendimiento, el compromiso y la transformación. | ☐ |
| Los proyectos de RR. HH. están directamente alineados con los objetivos empresariales de la empresa. | ☐ |
Resultados:
- De 0 a 2 casillas marcadas: tu departamento de RR. HH. sigue teniendo un carácter principalmente operativo. Existe un gran potencial para reforzar su impacto estratégico.
- De 3 a 4 casillas marcadas: tu departamento de RR. HH. está inmerso en un proceso estratégico, pero aún quedan algunos aspectos por consolidar.
- 5 casillas marcadas: tu departamento de RR. HH. ya desempeña plenamente su papel de socio estratégico en materia de rendimiento y transformación.
En conclusión, el paso de ser una función de apoyo a convertirse en un socio estratégico supone un auténtico cambio cultural. Convertirse en una función de RR. HH. estratégica implica salir de las oficinas para sumergirse en el terreno, hacer uso de herramientas tecnológicas como la IA para liberar tiempo de calidad y hablar el lenguaje del rendimiento económico. De este modo, la dirección de recursos humanos ya no se limita a seguir la estrategia: forma parte integrante de quienes la definen y hacen posible su consecución.
