¿Por qué comprar menos equivale a comprar mejor? Detrás de esta pregunta se esconde una profunda transformación de la función de compras. Al volver a situar la «necesidad justa» en el centro de las decisiones, las empresas pasan de una lógica de volumen a una lógica de valor. Se trata de una palanca estratégica aún infrautilizada, que invita a los compradores a cuestionar los hábitos, evitar lo innecesario y generar un rendimiento sostenible, dentro de un enfoque global de compras responsables. La opinión de Bénédicte Serradeil, experta en asesoramiento sobre RSE y descarbonización de empresas.
La «necesidad justa» suele ocupar un lugar destacado en las políticas de compras responsables. Sobre el papel, todo el mundo está de acuerdo. En la práctica, sin embargo, sigue siendo, con demasiada frecuencia, algo teórico.
Y, sin embargo, es sin duda una de las herramientas más poderosas —y más subestimadas— para transformar en profundidad la función de compras. Porque no se trata simplemente de comprar de otra manera, sino de cambiar de enfoque: pasar de ser un simple ejecutor a convertirse en un socio estratégico capaz de cuestionar, de orientar y, a veces, incluso de decir que no.
Detrás de este concepto se esconde una idea sencilla, casi desconcertante: ¿realmente necesitamos lo que estamos a punto de comprar?
Replantearse las necesidades: un reto estratégico para comprar menos
En un contexto de presión económica, de escasez de recursos y de exigencias cada vez mayores en materia de responsabilidad social, seguir comprando «como antes» ya no es sostenible. Las empresas deben hacer más con menos, al tiempo que reducen su huella medioambiental y refuerzan su resiliencia.
Las compras representan, de media, casi 50 % de la facturación de las empresas. En otras palabras, actuar sobre la necesidad, desde el principio, constituye una palanca de rendimiento considerable, que va mucho más allá de la mera negociación de precios.
La necesidad justa marca, por tanto, un cambio fundamental: se pasa de una lógica de volumen a una lógica de valor. Ya no se trata únicamente de optimizar un precio o de garantizar la fiabilidad de un proveedor, sino de asegurarse de que la propia compra sea pertinente.
Porque la mejor compra… suele ser, a menudo, aquella que no se hace.
Este cambio de perspectiva vuelve a situar al comprador en el centro de la estrategia de la empresa. Se convierte en un actor clave capaz de actuar simultáneamente sobre :
- el control de los costes
- la reducción de los impactos medioambientales
- la mejora de las condiciones sociales en la cadena de valor
- la creación de valor sostenible
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De la necesidad expresada a la necesidad real: comprar de forma menos eficaz
En la mayoría de las organizaciones, el proceso está perfectamente coordinado:
1/ En primer lugar, un prescriptor expresa una necesidad
2/ El comprador se encarga de ello: analiza el mercado y, a continuación, formaliza el contrato
Eficaz y trazable, sin duda. Pero rara vez se cuestiona.
Sin embargo, entre la necesidad expresada y la necesidad real suele haber una diferencia significativa.
Algunas situaciones concretas
- Una renovación sistemática del material informático según un ciclo predefinido, sin analizar ni el uso real ni el estado de los equipos.
- La compra de mobiliario nuevo durante una remodelación, cuando parte del mobiliario existente podría reutilizarse.
- Recurrir a un servicio externo cuando se dispone de ciertas competencias a nivel interno.
- La compra de material nuevo cuando existen soluciones de segunda mano o de uso compartido.
- Pedidos que se realizan «por costumbre» porque «siempre se ha hecho así» (por ejemplo: material de oficina, artículos promocionales…).
¿Por qué no conseguimos comprar menos?
Estas prácticas no son marginales. Reflejan lógicas profundamente arraigadas en las organizaciones : seguridad, estandarización, ahorro de tiempo… pero rara vez sencillez.
Esta discrepancia también se observa en los comportamientos individuales. Hoy en día, una persona realiza, de media, una compra por Internet cada nueve días. Al mismo tiempo, la mayoría de los consumidores afirma que se pregunta si el producto es imprescindible antes de comprarlo… pero solo una minoría consigue comprar menos.
Ni siquiera las soluciones denominadas «responsables» se libran de ello: casi una de cada dos compras de segunda mano genera, en realidad, un efecto rebote, al incitar a comprar más.
En otras palabras: el problema no es solo lo que se compra, sino por qué se compra.
Distinguir entre necesidad, función y solución para comprar menos
El papel del comprador consiste, pues, en tomar distancia y volver a lo esencial: el uso y la finalidad.
Se pueden distinguir tres niveles de lectura :
1/ La necesidad expresada
«Necesito un ordenador nuevo.»
2/ La función prevista
«Tengo que poder trabajar de forma eficaz.»
3/ Las posibles soluciones
Reparación, actualización, alquiler, uso compartido, compra de productos reacondicionados o nuevos.
Este trabajo de descomposición, derivado del análisis funcional (un método procedente de la ingeniería, aún poco utilizado en el ámbito de las compras), permite alejarse de una lógica de solución impuesta para explorar alternativas que suelen ser más sencillas, más económicas y menos perjudiciales.
Además, abre un un valioso espacio de diálogo con los prescriptores, replanteando la compra como una opción más entre otras, y no como algo inevitable.
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Incorporar las necesidades reales en las prácticas para comprar menos
Adoptar el enfoque adecuado no se basa únicamente en buenas intenciones. Requiere estructurar el proceso e integrarlo en las prácticas cotidianas.
Todo empieza con un análisis sistemático previo a las compras. De hecho, unas cuantas preguntas sencillas ya pueden cambiar por completo el análisis:
- ¿Es realmente imprescindible esta necesidad?
- ¿Se puede evitar, reducir o aplazar?
- ¿Existe alguna solución interna o compartida?
- ¿Se puede prolongar la vida útil de lo que ya existe?
- ¿Es posible plantearse una alternativa menos perjudicial?
- ¿Cuál es el coste total, más allá del precio de compra?
Si se plantean en el momento adecuado, estas preguntas permiten…’evitar muchas compras innecesarias o excesivas.
Pero la clave está en la calidad del diálogo con los prescriptores.
La necesidad legítima no puede imponerse de forma vertical: se construye a través del diálogo, la comprensión de las limitaciones propias de cada profesión y la búsqueda de soluciones adecuadas.
Esto implica hacer evolucionar la relación entre los compradores y el personal operativo :
- pasar de una lógica de servicio a una lógica de colaboración
- involucrar a los compradores en las primeras fases de los proyectos
- definir conjuntamente las necesidades en lugar de validarlas a posteriori
[Testimonio]
«En el marco de la renovación de nuestro parque informático, inicialmente teníamos que sustituir los 120 ordenadores portátiles previstos en el contrato de alquiler. Al revisar las necesidades reales junto con el departamento de informática, constatamos que solo 35 equipos necesitaban realmente ser sustituidos. Para los 85 restantes, bastaba con una ampliación de la garantía y un aumento de la memoria RAM. Así, reorientamos las necesidades hacia el objetivo real: garantizar herramientas eficaces a los empleados, al mejor coste y con un impacto medioambiental reducido. Resultado: menos compras, ahorros sustanciales y una vida útil más larga de los equipos».»
Las herramientas para apoyar esta transformación
Por ejemplo:
- listas de verificación integradas en los procesos de compra
- análisis funcionales simplificados
- guías internas de buenas prácticas
- fichas prácticas que incluyen criterios de sostenibilidad, reparabilidad y ciclo de vida
- indicadores que permiten medir las compras evitadas
- experiencias que ponen de relieve las iniciativas de bajo consumo
Porque es fundamental dar visibilidad a lo que, por naturaleza, no la tiene: una compra que se ha evitado.
El diagrama FAST
El diagrama FAST (Function Analysis System Technique) es una herramienta de análisis funcional que se utiliza para comprender y estructurar una necesidad a partir de las funciones que se esperan de un producto, un servicio o una compra. Su objetivo es sencillo: partir de la pregunta «¿Para qué sirve?» en lugar de «¿Qué hay que comprar?».
Cuadro de análisis de las necesidades reales
1. ¿Está justificada esa necesidad?
- ¿Qué objetivo hay que alcanzar?
- ¿Es esta necesidad imprescindible en este momento?
- ¿Se puede aplazar o reducir?
2. ¿Se puede evitar la compra?
- ¿Existe ya alguna solución interna?
- ¿Está disponible ese material o servicio en algún otro lugar de la empresa?
- ¿Se puede compartir con otro servicio?
3. ¿Se puede ampliar lo que ya existe?
- ¿Se puede reparar o actualizar el equipo actual?
- ¿Es posible ampliar la garantía o el servicio de mantenimiento?
- ¿Se puede alargar la vida útil sin que ello afecte al funcionamiento?
4. ¿Existen alternativas?
- ¿Alquiler, préstamo o uso compartido?
- ¿Comprar un producto reacondicionado o de segunda mano?
- ¿Un servicio parcial en lugar de una solución completa?
5. ¿Cuáles son las repercusiones?
- ¿Cuál es el coste total (compra, mantenimiento y fin de vida útil)?
- ¿Qué repercusiones medioambientales y sociales conlleva?
- ¿Contribuye la solución a los objetivos de RSE de la empresa?
6. ¿Cómo se miden los resultados?
- ¿Cuántas compras se han evitado?
- ¿Qué ahorro se ha conseguido?
- ¿Qué reducción de emisiones o de residuos se ha conseguido?
Medir para gestionar
Uno de los principales obstáculos para la implantación del «justo lo necesario» radica en la dificultad para medirlo. De hecho, las organizaciones están acostumbradas a gestionar lo que compran, pero mucho menos lo que evitan.
Sin embargo, los beneficios son muy reales:
- ahorros presupuestarios inmediatos
- reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero
- limitación del consumo de recursos
- reducción de los residuos
Por lo tanto, establecer indicadores adecuados permite dar visibilidad a estos beneficios y legitimar la iniciativa. Esto puede hacerse mediante:
- el seguimiento de las compras evitadas (número, ahorro generado, etc.)
- la evaluación de las emisiones de CO₂ evitadas
- la vida útil prolongada de los equipos
- o también la incorporación de las necesidades reales en los objetivos de los equipos de compras
Medir también significa reconocer el valor del trabajo realizado previamente, a menudo invisible pero decisivo: aquel que consiste en no comprar.
Comprar menos para comprar mejor: una transformación cultural
Más allá de las herramientas y los métodos, la necesidad adecuada implica una una auténtica evolución cultural.
Por parte de los prescriptores, se trata de aceptar que se les planteen retos, de replantearse ciertos hábitos y de incorporar criterios de sostenibilidad en sus decisiones.
Por parte de los compradores, esto supone desarrollar nuevas competencias: escucha activa, capacidad para plantear preguntas sin obstaculizar, pedagogía, influencia. No se trata de frenar los proyectos, sino de orientarlos hacia soluciones más adecuadas.
Esta postura puede parecer a veces incómoda. Requiere tiempo, confianza y un un apoyo claro por parte de la dirección. Pero también allana el camino hacia una función de compras más estratégica, más reconocida y más en consonancia con los retos actuales.
En definitiva, comprar menos empieza por una pregunta. Se trata de volver a aprender un sencillo reflejo: tomarse el tiempo para plantearse la pregunta adecuada antes de realizar un gasto. Intenta sustituir «¿cómo comprar?» por «¿hay que comprar?». En un mundo en el que cada compra tiene repercusiones económicas, sociales y medioambientales, esta pregunta se convierte en un auténtico acto de responsabilidad. ¿Y si, al fin y al cabo, la madurez de las compras responsables se midiera menos por la calidad de las licitaciones… que por la pertinencia de las necesidades expresadas? Comprar mejor está bien. Comprar menos, cuando sea posible, suele ser aún mejor.
