De jaarbegroting blijft een vast gegeven binnen bedrijven… maar steeds meer financiële afdelingen erkennen de beperkingen ervan: star, traag op te stellen en snel achterhaald in een veranderende omgeving. De oplossing? De rolling forecast: een voortschrijdende prognosemethode die continu kan worden bijgewerkt, waardoor de prestaties op een realistischer tempo kunnen worden gestuurd. Ontdek hoe u de overstap kunt maken van een starre begroting naar een werkelijk flexibele aansturing.
Inflatie, energieprijzen, geopolitieke ontwikkelingen, veranderingen in de vraag, nieuwe technologieën… De financiële kalender is altijd gebaseerd op boekjaren van twaalf maanden. De economie loopt daar echter veel minder strak op.
In maart 2026 schoot de onzekerheidsindicator van de Banque de France, die is gebaseerd op de reacties van 8 500 bedrijfsleiders, omhoog tot het niveau van de eerste maanden van de oorlog in Oekraïne (Banque de France). In het voorjaar beschouwden 76 % van de 1 136 Europese financieel directeuren die door Deloitte werden ondervraagd de externe onzekerheid als hoog of zeer hoog, en maakten 51 % gebruik van scenarioanalyse (Deloitte).
In dit verband dringt zich een vraag op: Kan een bedrijf nog wel effectief worden geleid op basis van een begroting die slechts één keer per jaar wordt opgesteld?
En precies daar komt de rolling forecast om de hoek kijken.
Het jaarlijkse budget bereikt zijn grenzen
Het budget is niet het probleem; dat is precies wat er van hem wordt gevraagd: prognoses opstellen, middelen toewijzen, doelstellingen vaststellen en managers beoordelen. Deze taken hebben niet dezelfde tijdshorizon, en een prognose die in oktober wordt opgesteld, houdt geen vijftien maanden stand wanneer de energieprijzen, de rentetarieven of de vraag elk kwartaal veranderen.
Onderzoekers op het gebied van managementcontrole kennen deze paradox al lang; hij werd al in 1974 door Anthony Hopwood verwoord: Juist wanneer de omstandigheden onzeker worden, hebben bedrijven het meest behoefte aan een begroting, terwijl het voor de betrouwbaarheid van die prognoses juist een stabiele omgeving vereist (CREG, academie van Versailles).
Toch blijven Franse bedrijven erg op hun budget letten: Eind 2023 hanteerden 91 % van de 40 grote concerns die door Eight Advisory werden ondervraagd nog steeds een traditionele begrotingsmethode, terwijl slechts 20 % gebruik maakten van een rolling forecast (Daf Mag).
De zichtbaarheid is echter afgenomen: 61 % van de organisaties hebben slechts een zicht van zes maanden (OneStream).
Met andere woorden: veel bedrijven denken nog steeds in termen van een boekjaar van twaalf maanden, terwijl hun daadwerkelijke zichtbaarheid inmiddels halfjaarlijks of zelfs driemaandelijks is geworden.
Rolling forecast: altijd voor dezelfde periode voorspellen
Het principe is eenvoudig. Een jaarbegroting loopt doorgaans tot 31 december van dat jaar. Naarmate het jaar vordert, wordt de looptijd steeds korter: twaalf maanden in januari, zes maanden in juli, enkele weken in december.
De rolling forecast werkt anders. Bij elke bijwerking wordt er een nieuwe periode aan de prognosehorizon toegevoegd.
Een bedrijf dat uitgaat van een voortschrijdende periode van twaalf maanden en zijn prognoses elk kwartaal bijstelt, voegt zo aan elk boekjaar drie nieuwe maanden toe. Het behoudt altijd een zichtbaarheid van twaalf maanden voor de toekomst. Sommige organisaties werken met een periode van 18 maanden, 24 maanden of acht kwartalen.
Het is de moeite waard om de terminologie te verduidelijken, aangezien deze drie taken vaak binnen dezelfde teams voorkomen:
| Jaarbegroting | Herzien (reforecast) | Rolling forecast | |
|---|---|---|---|
| Horizon | Oefening N | Einde boekjaar N | Constant (12 tot 24 maanden op voortschrijdende basis) |
| Frequentie | Eenmaal per jaar | 2 tot 4 keer per jaar | Maandelijks of driemaandelijks |
| Gestelde vraag | Wat is ons doel? | Waar zal de oefening eindigen? | Waar gaan we eigenlijk heen, afgezien van de oefening zelf? |
| Gebruik | Doelstellingen, budgetten, evaluatie | Landingstoezicht | Vooruitdenken en besluitvorming |
De verandering lijkt technisch van aard. Ze is echter vooral van managementtechnische aard.
Een prognose is niet langer een schatting die men probeert in overeenstemming te brengen met de oorspronkelijke begroting. Het wordt een regelmatig bijgewerkte weergave van wat er werkelijk zou moeten gebeuren.
Een doelstelling geeft aan waar het bedrijf naartoe wil. Een voortschrijdende prognose geeft aan waar het daadwerkelijk naartoe lijkt te gaan.
Door deze twee door elkaar te halen, worden managers soms ertoe aangezet om over de prognoses te «onderhandelen», de bekendmaking van slecht nieuws uit te stellen of juist een veiligheidsmarge aan te houden. Door prognoses en doelstellingen van elkaar te scheiden, kan de rolling forecast zijn rol ten volle vervullen: een zo realistisch mogelijk beeld van de toekomst schetsen.
Het Wetboek van Koophandel schrijft dit al gedeeltelijk voor
Bedrijven met ten minste 300 werknemers of een omzet van 18 miljoen euro stellen binnen vier maanden na afloop van het boekjaar een geraamde winst-en-verliesrekening op en herzien deze vervolgens in de tweede helft van het jaar (art. R232-2 en R232-3). Dit overzicht «kan één of meerdere varianten bevatten»: de wetgever had rekening gehouden met verschillende scenario’s. Een goed bijgehouden rolling forecast zorgt ervoor dat deze verplichting een neveneffect wordt van de sturing.
De voortschrijdende prognose betekent niet het einde van de begroting
Dat is een van de grootste misverstanden over deze methode.
De overstap naar een rolling forecast betekent niet dat het budget moet worden afgeschaft. Dit is het grootste misverstand rond deze methode, en Franse praktijkbeoefenaars benadrukken dit steeds weer. Bij Eight Advisory wordt het gepresenteerd als een stuurinstrument dat een aanvulling vormt op de budgettaire aanpak; Pierre Gauthier, vennoot, vergelijkt het met een gereedschapskist die naar behoefte kan worden gebruikt, uitsluitend voor bepaalde aggregaten.
Dezelfde terughoudendheid in het debat over de voorbij de budgettering. Nicolas Berland, hoogleraar aan de Universiteit Paris Dauphine, wijst erop dat «verder gaan dan de begroting» niet betekent dat er zonder begroting wordt beheerd, en al helemaal niet zonder controle. Emmanuel Millard, destijds voorzitter van de DFCG, geeft aan dat het bedrijf enkele kernindicatoren handhaaft: omzet, EBITDA, winstmarge, nettoresultaat (Daf Mag, februari 2023).
De rolverdeling wordt dan duidelijk:
- het budget stelt de doelstellingen vast, reserveert bepaalde middelen en dient als basis voor de evaluatie; ;
- de rolling forecast geeft de verwachte baan aan en biedt de tijd om te reageren.
Wat vooral verandert, is de vraag die in de commissie wordt gesteld. Bij een terugval in de verkoop of een stijging van de kosten van een productiemiddel vragen we niet langer alleen: «Waarom wijken we af van het budget?». Men vraagt: «Wat verandert deze informatie voor de komende twaalf of achttien maanden, en wat besluiten we nu?»
Financiële afdelingen hebben hier een prioriteit van gemaakt. In het Gartner-onderzoek naar de prioriteiten van CFO’s voor 2026 noemen 51 % het verbeteren van de kwaliteit en nauwkeurigheid van prognoses als een van hun vijf belangrijkste aandachtspunten (CFO.com, december 2025).
Voorbeeld: een middelgroot bedrijf dat te maken krijgt met de energiecrisis
Voorbeeld, fictieve cijfers. Laten we eens kijken naar een middelgroot bedrijf in de kunststofindustrie: een omzet van 60 miljoen euro, een begrote EBITDA van 6,0 miljoen euro en energiekosten van 3,6 miljoen euro per jaar, ofwel 0,3 miljoen euro per maand. De nettoschuld van 15 miljoen euro is gekoppeld aan een bankconvenant: de verhouding tussen de nettoschuld en de EBITDA moet op 31 december niet hoger zijn dan 3,0x.
Eind maart stelt de afdeling bedrijfsbeheer een prognose op voor de periode van april 2026 tot maart 2027 op basis van vier factoren: energieprijzen, volumes, tarieven en de datum waarop deze aan de klanten worden doorberekend.
| Scenario | Aannames (april-december) | EBITDA 2026 | Hefboom | Beslissing |
|---|---|---|---|---|
| Begroting | Energie tegen de prijs van november | 6,0 miljoen euro | 2,5x | - |
| Centraal | Energie +20 %, waarvan de helft in juli doorberekend | 5,6 miljoen euro | 2,7x | De indexering van contracten heronderhandelen |
| Ongunstig | Energie +35 %, volumes −5 %, gevolgen in oktober | 4,4 miljoen euro | 3,4x | 1 miljoen euro aan kapitaaluitgaven uitstellen, onderhandelen over een ontheffing vanaf juni |
Berekening van het ongunstige scenario: extra energiekosten −0,95 miljoen euro; margeverlies op variabele kosten (5 % van 45 miljoen euro omzet bij 35 % margetarief) −0,79 miljoen euro; effect van oktober tot december +0,16 M€; wat neerkomt op −1,6 M€ aan EBITDA.
Drie lessen voor het financieel management:
- Het risico is zichtbaar in april, niet in de daaropvolgende januari. Uit de jaarbegroting zou de schending van de covenant pas bij de afsluiting aan het licht zijn gekomen; de prognose biedt acht maanden de tijd om actie te ondernemen.
- Elk scenario heeft zijn eigen aanleiding. Voorbeeld: als de energiekosten twee maanden op rij meer dan +30 % bedragen, treedt het noodplan in werking zonder dat er een nieuwe commissie hoeft te worden samengesteld.
- De wettelijke verplichting wordt een bijproduct. Voor een onderneming die onder artikel R232-3 valt, is de herziening van de geraamde resultatenrekening, die in het najaar wordt verwacht, al klaar, inclusief de varianten.
Van managementcontrole naar besluitvormingssturing
Dat is ongetwijfeld de ingrijpendste verandering.
In een traditionele organisatie wordt tijdens financiële vergaderingen veel tijd besteed aan het bespreken van het verleden: werkelijke cijfers versus begroting, analyse van afwijkingen, toelichting op de verschillen.
De rolling forecast verschuift het gesprek geleidelijk naar de toekomst.
Als de volumes met 5 % dalen, wat is dan de impact op de marge? Als een leverancier zijn prijzen verhoogt, wanneer zal dat dan gevolgen hebben voor de winstgevendheid? Als de orderportefeuille groeit, moeten we dan personeel aannemen, investeren of de productiecapaciteit uitbreiden? Als de lancering van een product drie maanden vertraging oploopt, welke uitgaven moeten dan worden herschikt?
De prognose is dan niet zozeer een financieel document als wel een simulatie- en besluitvormingsinstrument.
Deze ontwikkeling sluit aan bij de huidige verwachtingen van financiële directies. In een enquête van Gartner die in 2025 onder meer dan 200 CFO’s werd gehouden over hun prioriteiten voor 2026, 51 % noemden het verbeteren van de kwaliteit en de nauwkeurigheid van de prognoses als een van hun vijf belangrijkste prioriteiten.
Maar het versnellen van de prognose is niet voldoende.
De nieuwe paradox van AI
In augustus 2026 waarschuwde Gartner juist voor een nieuwe paradox: dankzij kunstmatige intelligentie kunnen voorspellingen nu steeds sneller worden opgesteld en bijgewerkt, maar die snelheid kan het vermogen van leidinggevenden om de veranderingen te begrijpen en beslissingen te nemen, te boven gaan.
Technologie heeft dus alleen waarde als de aannames verklaarbaar blijven en de verantwoordelijkheden duidelijk zijn afgebakend.
Een paar belangrijke variabelen in plaats van duizenden regels
Een rolling forecast van enkele duizenden regels, die elke maand wordt bijgewerkt, wordt al snel een jaarbegroting die twaalf keer wordt herhaald. De methode werkt als ze zich concentreert op de drijvende factoren (zakelijke drijfveren), ofwel sleutelvariabelen, die de prestaties daadwerkelijk verklaren. Tien tot twintig structurerende factoren per activiteit zijn doorgaans voldoende.
| Economisch model | Typische sleutelvariabelen |
|---|---|
| Industrie | Volumes, grondstofprijzen, energiekosten, productiviteit per uur, wisselkoersen |
| Diensten, IT-dienstverleners, advies | Factureerbare personeelsleden, bezettingsgraad, gemiddeld dagtarief, wervingstermijn |
| Distributie | Bezoekersaantallen, conversiepercentage, gemiddelde bestelwaarde, korting |
| Abonnement, SaaS | Nieuwe klanten, maandelijkse terugkerende inkomsten, verlooppercentage, acquisitiekosten |
De kwaliteitswinst is meetbaar. Uit het OneStream 2026-onderzoek blijkt dat 77 % van de teams die met dynamische of door drijfveren gestuurde modellen werken, hun prognoses als goed of uitstekend beoordelen, tegenover 27 % bij de basismodellen. Toch is slechts 15 % van de teams volledig gebaseerd op sleutelvariabelen.
Voor boekhouders betekent dit een echte ommezwaai in de denkwijze. De prognose wordt niet langer rekening voor rekening opgesteld, volgens de volgorde van het algemene rekeningstelsel, maar op basis van operationele variabelen, waarna deze in financiële termen wordt weergegeven.
De tussentijdse bedrijfsresultaten (handelsmarge, toegevoegde waarde, EBITDA) geven een goed beeld van de prestaties : voldoende samengevat om leesbaar te blijven, voldoende gestandaardiseerd om met de jaarrekeningen te kunnen worden vergeleken.
Aan de slag zonder ingewikkelde systemen
De verleiding is groot om alles in één keer te herzien: ERP, planningstool, rapportage, organisatie.
Vijf eenvoudige principes zijn beter:
- Begin bij de beslissing die moet worden genomen: kasstroom, marge, personeelswerving, investeringen.
- Kies tien tot twintig prikkels uit.
- Pas de beleggingshorizon en beleggingsfrequentie aan de volatiliteit van de sector aan.
- Koppel aan elk scenario een drempelwaarde en een actie.
- Begin met een proefproject: loonkosten, kasstroom of een bedrijfsonderdeel.
En de boekhouders dan? Hun rol wordt eerder groter dan kleiner. Ze zorgen voor een snelle en betrouwbare maandafsluiting, zonder welke de prognose zou uitgaan van verouderde gegevens. Ze vergelijken elke maand de prognose met de werkelijke cijfers, om de kwaliteit van de aannames te beoordelen in plaats van alleen maar afwijkingen op te sporen. En ze vertalen het prognoseresultaat naar de kasstroom via de werkkapitaalbehoefte (BFR): vaak is dit het punt waarop de prognose onthult wat de winst-en-verliesrekening verbergt.
Begroting of voortschrijdende prognose? De echte vraag ligt elders
Het debat wordt soms voorgesteld als een tweestrijd: jaarbegroting versus rolling forecast. Dat is waarschijnlijk een valse tegenstelling.
De begroting kan nuttig blijven om een kader te bieden, doelstellingen vast te stellen en bepaalde middelen in te zetten. De rolling forecast voorziet in een andere behoefte: een actueel beeld van de ontwikkeling behouden en het bedrijf de tijd geven om te reageren.
In de huidige context valt deze behoefte steeds moeilijker te negeren. Uit het Deloitte-onderzoek van het voorjaar van 2026 blijkt dat Europese CFO’s tegelijkertijd meer nadruk leggen op kostenbeheersing, veerkracht en scenarioanalyse.
De verandering in filosofie komt uiteindelijk neer op één zin: Er wordt niet langer alleen van de financiële afdeling gevraagd om uit te leggen wat er is gebeurd. Er wordt van haar gevraagd om het bedrijf te helpen beslissen wat het zal doen als de situatie verandert. Want het zal hoe dan ook veranderen.
