Verandering is in bedrijven een vast gegeven geworden, maar voor veel werknemers blijft het moeilijk om ermee om te gaan. Angst, weerstand, vermoeidheid… en als deze reacties nu eens normaal zouden zijn? Door de mechanismen die hierbij een rol spelen te begrijpen, kun je je beter aanpassen. Hoe pak je dat dan aan? Een analyse door Marie-Paule Seguin, consultant, trainer en facilitator op het gebied van collectieve intelligentie.
Organisaties zijn nog nooit zo sterk veranderd als vandaag de dag. Digitale transformatie, nieuwe werkwijzen, reorganisaties, veranderingen in functies… Verandering binnen bedrijven is een vast gegeven geworden, en het vermogen om je daaraan aan te passen is een essentiële vaardigheid in het beroepsleven.
Toch blijft het moeilijk om je aan te passen aan veranderingen op het werk. Volgens een onderzoek van Oak Engage (2023), 39 % van de werknemers geeft aan moeite te hebben om de veranderingen in hun bedrijf het hoofd te bieden en 40 %-leden voelen zich angstig wanneer er een verandering wordt aangekondigd.
Maar waarom slagen sommige mensen erin om deze professionele veranderingen beter te doorstaan, terwijl anderen ze als een beproeving ervaren? Het antwoord ligt zelden in de verandering zelf. Het ligt veeleer in de manier waarop iedereen het waarneemt, interpreteert en erop reageert.
Als je de mechanismen van weerstand tegen verandering begrijpt, kun je je al beter aanpassen en de veranderingen in de beroepswereld met meer rust tegemoet treden.
Verandering begrijpen: een kwestie van perceptie
De reacties op verandering lopen sterk uiteen. Voor sommigen betekent het vermoeidheid, onzekerheid en angst. Voor anderen betekent het kansen, vernieuwing en hoop. " »Eindelijk komt er schot in de zaak."
De wijziging is neutraal. Wat dat niet is, is de interpretatie die iedereen eraan geeft. Onze reacties hangen af van onze ervaringen uit het verleden, onze houding ten opzichte van risico’s, ons vertrouwensniveau en onze werkgewoonten.
Voorbeeld
«In een bedrijf dat ik begeleidde, bleef een medewerker stil tijdens vergaderingen over veranderingen of nieuwe projecten. Zijn collega’s dachten dat hij verandering afwees. Op een dag legde hij eindelijk uit wat er bij hem speelde: elke verandering gaf hem het gevoel dat hij zijn houvast verloor. Hij had tijd nodig om het te begrijpen voordat hij kon meedoen. Zijn stilzwijgen was geen weigering. Het was een manier om zichzelf te beschermen.»
Iedereen ziet een andere werkelijkheid
We denken vaak dat anderen de dingen op dezelfde manier zien als wij. Dat is zelden het geval. Iedereen interpreteert de werkelijkheid door zijn eigen bril: persoonlijke geschiedenis, cultuur, overtuigingen, beroepservaringen. Deze factoren hebben een grote invloed op de manier waarop we een situatie begrijpen. Twee mensen kunnen dezelfde gebeurtenis meemaken en daar totaal verschillende conclusies uit trekken.
Een veelvoorkomend voorbeeld: de introductie van een nieuw hulpmiddel in een team
De manager ziet dit als een verbetering die het mogelijk maakt de activiteiten beter te volgen en bepaalde taken te vereenvoudigen. Een teamlid kan het daarentegen zien als een extra controlemiddel of als een inperking van zijn vrijheid in de manier waarop hij werkt. Zolang iedereen vasthoudt aan zijn eigen interpretatie van de situatie, verloopt de dialoog moeizaam.
In dit voorbeeld hebben beide personen gelijk, maar ze bekijken de situatie vanuit een ander perspectief. Het is onmogelijk de ander te overtuigen zonder naar hem of haar te luisteren om zijn of haar standpunt te begrijpen.
Probeer het eens: bekijk het eens vanuit een ander perspectief
Met een eenvoudige oefening kun je wat afstand nemen van een situatie. Kies een gebeurtenis op het werk die je irriteert of zorgen baart. Beschrijf deze vervolgens zonder te oordelen, vanuit verschillende invalshoeken:
- collega
- uw manager
- klant
- nieuwkomer
- buitenstaander (kind, deelnemer, stagiair)
Probeer je de reacties niet voor te stellen. Beschrijf alleen de situatie.
Tip: tijdens trainingen stel ik vaak voor om acht verschillende invalshoeken te bedenken. Deze oefening zorgt altijd voor verrassing: ze laat zien hoezeer onze waarneming is slechts één interpretatie van vele.
De valkuil van impliciete verwachtingen
Een andere veelvoorkomende bron van spanningen bij verandering: wat we verwachten… zonder dat we het zeggen. Soms vinden we dat anderen zich zouden moeten gedragen zoals wij dat zouden hebben gedaan, onze behoeften zouden moeten begrijpen zonder dat we die uitspreken, en voor de hand liggende beslissingen zouden moeten nemen. Deze verwachtingen zijn gerechtvaardigd, maar blijven vaak onuitgesproken.
Goede praktijk
Stel jezelf eerst de volgende vraag: «Wat verwacht ik precies in deze situatie?». Vervolgens: «Zijn deze verwachtingen realistisch en haalbaar?», «Moet ik ze uitspreken?»
Voorbeeld
In een bedrijf dat midden in een verhuizing zit, verzet een werknemer zich fel tegen de nieuwe organisatie. Hij voelt zich genegeerd door zijn leidinggevende en spreekt over een gebrek aan waardering: «Mijn baas weet heel goed wat ik nodig heb om te kunnen werken.».
In werkelijkheid had hij heel specifieke verwachtingen: een rustig kantoor, voldoende licht en de nabijheid van een collega. De manager moest op zijn beurt rekening houden met ruimtebeperkingen, de organisatie van de teams en talrijke afwegingen. Hij was simpelweg niet op de hoogte van deze verwachtingen. De spanning kwam niet voort uit kwade opzet, maar uit een discrepantie tussen onuitgesproken verwachtingen en beslissingen die zonder deze informatie waren genomen.
Wat de aanpassing belemmert
Eerst en vooral een emotionele reactie
Geconfronteerd met verandering, de reactie is in de eerste plaats emotioneel : angst, woede, frustratie, verdriet. Deze emoties zijn normaal. Ze geven aan dat er aan een behoefte wordt geraakt: veiligheid, competentie, professionele identiteit, een plek in het team. Ze komen vaak tot uiting in de vorm van vragen: «Zal ik me kunnen aanpassen?», «Zal mijn functie veranderen?»
In veel organisaties worden deze emoties echter nauwelijks uitgedrukt. Ze worden vaak gezien als een gebrek aan professionaliteit of als ongegronde weerstand. Het gevolg is dat ze worden onderdrukt of verborgen. Maar ze verdwijnen niet. Ze blijven op de achtergrond hun invloed uitoefenen.
Voorbeeld: een verandering van software
Wanneer een afdeling van bedrijfssoftware verandert, heeft de reactie niet alleen betrekking op de software zelf. Voor sommige medewerkers staat het oude systeem symbool voor jarenlange ervaring, erkende expertise en solide houvast. Achter de uitspraak «Het oude systeem werkte prima» gaat vaak een diepere bezorgdheid schuil: weer een beginner worden, aan efficiëntie of legitimiteit inboeten.
Je emoties benoemen om je beter aan te passen
Door even de tijd te nemen om te achterhalen wat je voelt, kun je vaak voorkomen dat de spanning toeneemt. Door een emotie onder woorden te brengen, al is het maar voor jezelf, kun je wat afstand nemen. Dit biedt ook de mogelijkheid om duidelijkere verzoeken te formuleren: een opleiding, tijd om je in te werken, uitleg over de betekenis van de verandering.
De juiste houding: je emoties erkennen betekent niet dat je verandering afwijst. Integendeel, het stelt je vaak in staat om van een defensieve reactie overschakelen naar een constructievere houding.
Cognitieve vooroordelen: onzichtbare belemmeringen voor verandering
Naast emoties kan ook onze manier van denken de aanpassing belemmeren. We interpreteren de werkelijkheid aan de hand van mentale snelkoppelingen die cognitieve vertekeningen. Deze mechanismen zijn natuurlijk: ze zorgen ervoor dat ons brein informatie snel kan verwerken. Maar wanneer we met veranderingen worden geconfronteerd, kunnen ze onze waarneming soms vertekenen.
De bevestigingsvertekening
Het zorgt ervoor dat we de voorkeur geven aan informatie die bevestigt wat we al geloven. Als ik ervan overtuigd ben dat een project misgaat, zal ik onmiddellijk de tekortkomingen, de kritiek of de moeilijkheden opmerken, terwijl ik de positieve signalen bagatelliseer. Binnen organisaties is dit fenomeen vaak waarneembaar in informele gesprekken. Een medewerker zal bijvoorbeeld zeggen: «Zie je wel, de nieuwe software doet het weer niet; ik wist wel dat het niet zou werken.». Het incident wordt dan het bewijs dat de verandering een vergissing is, ook al functioneren andere aspecten wel goed.
Verliesaversie
Dit is een van de sterkste vooroordelen als het gaat om verandering.
Uit onderzoek op het gebied van de gedragspsychologie blijkt dat we ervaren het verlies sterker dan de gelijkwaardige winst. Met andere woorden: het verlies van iets wat we al hebben (een hulpmiddel dat we onder de knie hebben, een vertrouwde organisatie, een impliciete status binnen het team) raakt ons meer dan het idee om iets nieuws te winnen. Laten we het voorbeeld van een organisatorische verandering nemen: zelfs als de nieuwe structuur meer efficiëntie belooft, zullen sommige medewerkers zich in eerste instantie richten op wat ze verliezen: hun houvast, bepaalde verantwoordelijkheden of de nabijheid tot een leidinggevende.
Deze vertekening verklaart waarom de voordelen van een verandering zijn in het begin vaak minder zichtbaar dan de vermeende nadelen.
De «alles-of-niets»-mentaliteit»
Sommige reacties op verandering zijn ook gebaseerd op een cognitieve vertekening die ‘zwart-witdenken’ wordt genoemd. Bij dit soort redeneringen wordt de situatie op een zeer zwart-wit manier geïnterpreteerd: ofwel is de verandering een volslagen succes, ofwel is het een totale mislukking. Bijvoorbeeld: «Als dit nieuwe project niet meteen vanaf het begin perfect werkt, dan is het een slecht project.»
Door deze vertekening te onderkennen, kunnen we een genuanceerder standpunt innemen: accepteren dat een verandering in het begin nog niet helemaal perfect, maar met potentieel voor verbetering op de lange termijn.
Een echte mentale inspanning
Deze vooroordelen houden ook verband met een biologische realiteit. Het menselijk brein is voortdurend op zoek naar energie besparen. Dankzij gewoontes en routines kunnen veel dagelijkse taken automatisch worden uitgevoerd.
Wanneer verandering onze vaste gewoontes op zijn kop zet
Wanneer er een verandering plaatsvindt, worden deze automatismen doorbroken: men moet opnieuw leren, meer nadenken en meer aandacht opbrengen. Dit vergt een aanzienlijke cognitieve inspanning. Daarom kunnen de eerste weken van een transformatie bijzonder vermoeiend zijn.
Een natuurlijke weerstand…
Geconfronteerd met deze inspanning probeert ons brein terug te keren naar wat vertrouwd is. Weerstand is dus niet altijd een bewuste weerstand. Het kan gewoon de behoefte om zijn evenwicht en energie te behouden.
Een andere kijk krijgen
Als je deze mechanismen begrijpt, kun je vaak een genuanceerder beeld krijgen van je eigen reacties en die van anderen. Weerstand bieden kan het gevoel geven dat je jezelf beschermt. Toch kan deze houding soms meer vermoeidheid veroorzaken dan de verandering zelf.
Uit bepaalde onderzoeken blijkt dat 32 % van de werknemers die met veel veranderingen te maken hebben, voelen zich minder productief en 48 % geeft aan meer stress op het werk te ervaren als gevolg van de frequente veranderingen.
Laten we het voorbeeld nemen van Christiane, die te maken krijgt met de invoering van nieuwe software voor tijdregistratie in haar bedrijf. Ze verzet zich er onmiddellijk tegen. Haar angsten zijn terecht: haar gewoontes kwijtraken, bepaalde functies moeten opgeven, meer gecontroleerd worden.
Toch is de beslissing al genomen en zal het project worden uitgevoerd. Door in de oppositie te blijven, steekt Christiane veel energie in de strijd tegen een situatie die ze niet kan veranderen.
Achteraf gezien zijn haar behoeften duidelijk: de betekenis van het project begrijpen, begeleiding krijgen en een opleiding volgen. Het was geen weigering om te veranderen, maar een gebrek aan structuur en ondersteuning.
Hoe kun je je beter aanpassen aan verandering: 4 belangrijke stappen
Je kunt in vier stappen actie ondernemen:
- Zich ervan bewust worden
- Goed kunnen communiceren en luisteren
- Een stapje terug doen en de kosten en baten analyseren
- Zijn eigen aandeel in de verantwoordelijkheid erkennen
1. Het bewustwordingsproces
De eerste stap is een innerlijke stap. Die bestaat erin te begrijpen wat er bij jezelf gebeurt en zo uit een automatische reactie te stappen. Wanneer we onmiddellijk op een situatie reageren – door ons af te sluiten, kritiek te leveren of weerstand te bieden – handelen we vaak zonder te hebben vastgesteld wat er werkelijk bij ons speelt.
Dit besef kan betrekking hebben op verschillende aspecten: onze perceptiefilters, onze emoties, onze verwachtingen of zelfs onze overtuigingen over de situatie.
Een manager kondigt bijvoorbeeld aan zijn team aan dat er een nieuwe tool voor projectbeheer wordt ingevoerd. Een van de medewerkers reageert onmiddellijk: «Dat maakt het werk alleen maar ingewikkelder. Ik heb geen tijd om een nieuw systeem te leren.» Op het eerste gezicht lijkt dit op verzet. Maar als hij er even over nadenkt, beseft deze medewerker dat zijn reactie vooral voortkomt uit een bezorgdheid: hij is bang dat hij de tool niet goed onder de knie zal krijgen en daardoor minder efficiënt zal zijn in vergelijking met zijn collega’s.
Dit besef verandert alles. In plaats van zich te verzetten, kan hij een concretere behoefte uiten: begeleiding krijgen of voldoende tijd om het te leren.
De verandering blijft hetzelfde, maar de manier waarop men zich hierin opstelt, verandert.
Een eenvoudige vraag kan helpen om wat afstand te nemen: «Wat stoort me nu eigenlijk in deze situatie? Is het het verlies van een gewoonte? De angst om niet aan de verwachtingen te voldoen? Een gebrek aan informatie? Het gevoel dat er niet naar me geluisterd wordt?»
Door dit te herkennen, kun je de overstap maken van een reactie naar een actie.
2. Beter communiceren en luisteren
Veel weerstand tegen verandering komt niet voort uit een weigering om mee te gaan met de tijd. Het komt voort uit het gevoel dat men niet gehoord wordt.
Actief luisteren: een belangrijke hefboom
Hetactief luisteren is een waardevol hulpmiddel om uit deze impasses te komen. Het komt erop neer dat je echt luistert om te begrijpen, door open vragen te stellen en te herhalen wat je hebt begrepen. Door dit te herhalen kun je controleren of je de woorden van de ander goed interpreteert.
Lees ook : 5 tips om actief luisteren te oefenen
Maar luisteren is niet altijd genoeg. Om blokkades te overwinnen, moet je je ook duidelijk kunnen uitdrukken. Daar komt de feedback.
Feedback: een hulpmiddel om vooruitgang te boeken
Feedback houdt in dat je een situatie op een zakelijke manier beschrijft, je gevoelens deelt en een constructief verzoek formuleert.
Lees ook : Feedback: een hefboom voor succesvol management
Stel bijvoorbeeld dat er in een team nieuwe software voor taakbeheer wordt geïmplementeerd. Een medewerker geeft tijdens vergaderingen regelmatig blijk van zijn ergernis en bekritiseert de nieuwe tool in het bijzijn van zijn collega’s.
Een typische reactie zou kunnen zijn om tegen hem te zeggen: «Je bent altijd zo negatief over dit project.» Deze zin kan als een beschuldiging worden opgevat.
Een constructievere aanpak zou kunnen zijn:
«Tijdens de laatste twee vergaderingen heb je in het bijzijn van het team verschillende kritische opmerkingen over de nieuwe software geuit. Als dat gebeurt, heb ik het gevoel dat het project moeilijker vooruitkomt en dat sommige collega’s aarzelen om mee te doen. Ik zou graag willen begrijpen wat voor jou het probleem is en kijken hoe we samen oplossingen kunnen vinden.»
In dit voorbeeld worden de feiten zonder oordeel beschreven en is er ruimte voor een open dialoog. De feedback biedt de mogelijkheid om te verwoorden wat men waarneemt en wat dat teweegbrengt, terwijl er tegelijkertijd ruimte blijft voor discussie.
Heel vaak, achter een zichtbare weerstand schuilt een behoefte die nog niet is geformuleerd: behoefte aan uitleg, opleiding, tijd of inspraak in beslissingen. Door gebruik te maken van hulpmiddelen zoals het DESC kun je feedback voorbereiden en de interpersoonlijke communicatie verbeteren.
D : De feiten beschrijven
E : Je gevoelens uiten
S : Geef de behoefte of het verwachte gedrag aan
C : Afsluiten met de voordelen
3. Even afstand nemen
Als we ons tegen een verandering verzetten, komt dat vaak doordat we het gevoel hebben dat we er iets door kwijtraken: een gewoonte, een gevoel van comfort, een gevoel van controle.
Probeer het eens: de kosten-batenanalyse
Voor wat afstand nemen, een eenvoudige oefening is om de situatie vanuit het oogpunt van kosten en baten te analyseren. Het idee is om twee mogelijke opties te bekijken: doorgaan met verzet of proberen je aan te passen.
| Weerstand bieden tegen verandering | Zich aanpassen aan verandering | |
| Kosten | vermoeidheid, spanningen, stress, blokkades | inspanning, ongemak, leren |
| Voordelen | samenhang, het verdedigen van zijn waarden, gevoel van controle | vooruitgang, soepelheid, nieuwe vaardigheden |
Hoe gebruik je het? Stel jezelf gewoon de volgende vragen:
Weerstand bieden :
Wat kost het me? Wat levert het me op?
Me aanpassen:
Wat wordt er van mij verwacht? Wat heb ik eraan?
Een medewerkster die te maken krijgt met een nieuwe werkorganisatie, beseft dat verzet haar een gevoel van samenhang met haar waarden geeft of de voldoening om haar standpunt te verdedigen. Maar ze kan ook merken dat deze houding haar veel energie kost, spanningen met haar collega’s veroorzaakt en haar belemmert om rustig verder te gaan.Omgekeerd kan aanpassing in het begin wel wat inspanning van hem vergen — nieuwe methoden leren, uit zijn comfortzone stappen — maar hem daarna meer soepelheid in zijn werk of nieuwe vaardigheden opleveren.
Deze oefening is niet bedoeld om de acceptatie van verandering af te dwingen. Ze maakt het gewoon mogelijk om de situatie met meer helderheid te bekijken.
Soms levert het ook onverwachte voordelen op. Door zich aan te passen aan een nieuwe organisatie ontdekken sommige mensen nieuwe samenwerkingsverbanden, nieuwe ideeën of kansen die aanvankelijk niet zichtbaar waren.
4. Je eigen aandeel in de verantwoordelijkheid erkennen
In een situatie waarin veranderingen plaatsvinden, draagt niemand de volledige verantwoordelijkheid. Maar iedereen is verantwoordelijk voor de manier waarop hij of zij reageert.
Als we denken dat alles van anderen afhangt — van het management, de organisatie of onze collega’s — hebben we de neiging ons machteloos te voelen. Deze houding versterkt vaak het gevoel dat we de situatie moeten ondergaan.
Zijn vermogen om keuzes te maken erkennen maakt het juist mogelijk om een vorm van vrijheid terug te vinden.
Bij een verandering zijn er verschillende mogelijkheden:
- zich daar duidelijk tegen verzetten (als er belangrijke waarden op het spel staan)
- over bepaalde aspecten onderhandelen
- aanpassingen of verbeteringen voorstellen
- zich geleidelijk aanpassen
Het belangrijkste is om de overstap maken van een opgelegde houding naar een zelfgekozen houding.
Voorbeeld
In een bedrijf ontdekt een medewerker een nieuwe werkwijze. In eerste instantie is hij ervan overtuigd dat dit zijn dagelijkse werkzaamheden ingewikkelder zal maken. Maar dan beseft hij dat hij meer tijd besteedde aan klagen dan aan het proberen te begrijpen hoe het werkt. Wanneer hij besluit de nieuwe methode daadwerkelijk uit te proberen, ontdekt hij dat hij er ook tijd mee kan besparen.
Dit soort bewustwording betekent vaak een keerpunt: verandering is niet langer alleen maar een opgelegde verplichting, maar wordt een situatie waarin men actie kan ondernemen.
Zich bijscholen om zich beter aan veranderingen aan te passen
Wilt u uw aanpassingsvermogen concreet ontwikkelen? De opleiding Aanpassen aan verandering maakt het mogelijk om:
- de mechanismen van weerstand begrijpen
- de gevolgen van veranderingen op het werk in kaart brengen
- aanpassingsstrategieën ontwikkelen
- remmen omzetten in hefbomen voor efficiëntie
Verandering is tegenwoordig een vast onderdeel van het dagelijkse werkleven. Maar achter elke organisatorische verandering gaan diep menselijke mechanismen schuil. Je aanpassen aan verandering betekent niet dat je het zomaar moet ondergaan. Het betekent leren observeren wat er met jezelf gebeurt, naar anderen luisteren en je handelingsvermogen terugvinden in situaties die soms onzeker zijn. In wezen is de echte vraag niet: «Waarom is verandering zo moeilijk?», maar eerder: «Hoe kies je ervoor om ermee om te gaan?»
